udacity/How to build a startup/스타트업 명강연/

https://www.udacity.com/course/viewer#!/c-ep245/l-48743167

스타트업 관련 강좌로서 굉장히 훌륭하다고 생각한다.모든 스타트업인이 꼭 봤으면 하는 강좌.1강부터해서 차례차례 잘 정리해나갈 생각.

8강.Resources,activities&costs

자원,활동,비용

핵심 자원 - 비즈니스모델을 구현하기 위해 가장 중요한 자산.

안목이 넓고 역량이 깊은 사람을 고용하기. 

재무제표. 이사회를 위해 작성할 가치는 있는데...

이미 기업이 아는 것을 실행하기 위한 것으로서 재무제표.

가장 중요한 것은 본인의 사업에 중요한 측정지표가 무엇이냐는 것.

고객확보비용,생애가치,구매 전환율,돈이 바닥나는 시기...등

이게 제일 중요한 핵심 지표.창업인이라면 이런 지표는 모두 알고 있어야.

추정한 재무제표에서 무턱때고 끌어낸 수치는 허수에 지나지 않는다.

revenue도 중요하지만 동시에 cost도 중요한 것

revenue는 cost보다 1년 이후에는 커져야!

피피티를 만들어봐라.

steveblank.com

businessmodelgeneration.com

startupweekend.org

7강.Parterners

여러분의 핵심 파트너와 공급 업체 ?

파트너는 = 쌍방향 관계.

"스타트업에게는 무엇에 집중할 것이며,어떤 활동,자원

,공급자가 필요한 지를 파악하는 것이 진짜 전략입니다."

파트너십이란, 다른 기업이 갖고 있는 특별한 고객 지식과

전문성을 활용할 수 있는 기회.

<전략적 제휴> - 제일 흥미로운 것!

전략적 제휴는 제품 전체에 관한 것.

스타트업 애초부터, 완벽한 제품의 경험을 제공하기가 어렵기 때문에

창업자의 꿈을 팔아서, 동정과 피드백을 통해 끊임없이 개선하면서

외부적으로는 전략적 제휴를 통해 타사의 제품이나 서비스로 

핵심 제품을 보완해나간다.

스타트업들이 실수하는 것.

처음부터 주류 고객에게 판매하려고 생각하는 것.

하지만 스타트업의 시장은 대부분 기존 시장이 아니며

우리 같은 (전파자) 무모한 사람들에게 파는 것.

역대 최고의 전략적 제휴.

아이팟.이때는 애플이 하드웨어랑 / 소프트웨어가 있었지만

콘텐츠가 없었다. 여러 레코드 회사들은 굉장히 콘텐츠 제휴에 보수적이였는데

냅스터가 위협을 주자 애플에겐 기회.

(아무도 근데 이걸 한 사람은 없었음)

파트너쉽의 성공 여부는 기술적 역량과 고객의 니즈

그리고 고품질의 완제품을 내놓을 수 있는 역량.

파트너십에서 조심할 것. 

제품의 비전이 누구에게 있는지 확실히 할 것.

대기업의 파트너가 될 때는 그쪽의 상황과 의중을 최대한 파악.

"제가 선호하는 방식은 투자가 아니라 판매 계약을 따내는 겁니다."

스타트업은 대기업과의 관계가 비대칭적 관계.

1,2년 후 주류 고객에게 접근하기 위해 필요한 파트너를 혼동하지 말 것

얼리어답터들에게 필요한게 무엇인지 파악하고,나중에 주류 고객은

무엇을 필요로 할지 그들을 통해 배우는 것.

파트너십은 데이트와 비슷.

6강.Revenue model

가격책정은 -->전술.

1.나의 제품 수익원은 무엇인지

2.수익원 내에서 제품 가격을 어떻게 매길지

수익원 : 기업이 각 고객군에게 현금을 발생시키기 위해 

사용하는 전략

"고객은 어떤 가치에 기꺼이 돈을 지불할까요?"

가치가 수익원과 큰 관련.

현재 고객들의 제품의 값을 어떻게/얼마나 지불하고 있는지

현장에서 파악.

본인 세그먼트 고객에게 어떤 수익원을 사용할건지?

[FIXED]

1.비용 더하기 이윤

2.가치 가격책정

3.총량 가격책정

[DYNAMIC]

1.협상에 의한 것

2.수익 관리(항공기 티켓)

3.real-time market(주식)

4.경매 사이트

"현장에 나가 현재의 구입 방식은 어떤 것이고

어떤 수익원,어떤 가격 정책을 쓰면 좋을지

고객군을 파악하고 그에 적합한 수익원이 무엇인지.

계속 고민 고민"

스타트업들이 흔히 하는 실수.

비용에 대해서 가격을 측정. 그러나 이게 끝이 아니라

여러분이 갖고 있는 고객에 대한 통찰.

훌륭한 마케터와 경영자라면, 가격에 대해 가치를 부여하고

최고의 가치를 제공하고 있다고 학습을 시킬 것이다.

단면 시장과 다면 시장을 구분해라.

단면 시장에서는 고객이 사용자이자 지불자

고객이 곧 지불.

다면 시장의 경우 사용자 != 지불자

ex) 구글.

다면 시장에서는 사용자뿐만이 아니라 지불자의 

생각도 들어봐야 된다는 것.

중요한 것은 가능한한 현금을 많이 확보해놓는 것.

신시장의 경우, 스타트업 혼자서 혁신의 확산에

영향을 미칠 수는 없기 때문.

==그림

YEAR1 - YEAR2 판매가 증가하는 것 같아

비용을 쓰고 마케팅 하는데 판매가 증가하지 않아

왜냐하면 얼리어답터 얘들이 지불한 것이였기 때문.

즉, 다수 시장에서 지불한게 아니기 때문.

수익모델 정리 --> 가장 좋은 방법은 다이어그램을 그려보는 것

수익원과 가격정책을 다이어그램으로.

가치가 무엇일까?

고객은 제품에서 어떤 것에 주목할까?

고객이 최대한 지불하는 가격 선은?

시장은 얼마나 큰가? 실제로 얻을 수 있는 시장 점유율은?

5강.Customer Relationships

<요약>

고객 확보,유지,증대

고객확보는 추상적 관념이 아니다..!

우리에게 필요한 고객이 누군지,그들의 원형을 생각해야 된다.

그들은 어떤 사람? 어떤 조직?누구에게 영햐을 받고 끼치는지.

고객 발굴 작업을 진행하며 원형을 계속 다듬어 가야....

고객의 페르소나를 대표하는 사진이나 그 원형을 가장 잘 대표하는 사람의 사진을 골라 부서의 벽에 붙이는 것.대도시에 사는 21~30세 전문직 남성일 수도.

중요한 것은 팩트를 가지고 자신의 의견을 수정해가는 것.

이렇게 하면 사람들을 고객으로 유치해야할지 파악하기 쉬울 것

원형을 끊임없이 다듬어 가는거..!

get-keep-grow 물리적 채널의 경우)

유료채널 이용.라디오방송. 뭐 이런 것들을 통해

인식을 일으키고 나의 물리적 채널을 통해 실제로 

액션이 일어났는지 얼마나 그것이 일어났는지 그런 실제적인

움직임을 파악하는 것. 마법의 프로세스가 있는데,바로 바이럴 루프.

기존 고객들에게 더 많은 구매와 사용을 이끌어낼 방법을 강구하는게 중요!

고객을 어떻게 유지할지 고민..!! 항공사 경우 대표 유지 정책이

포인트나 보상을 줘서 단골로.제품 업데이트 역시. 뉴스레터 같은 유용한 것을 계속 제공하는 것.

고객의 증대 방법 4가지

1.언번들링해서 나누어서 파는거

2.상향 판매인데,등급을 나누어 단계별로 파는 거

3.바지사면 outer가 20% 할인.

4.레퍼럴

get-keep-grow 웹/앱 채널의 경우)

마찬가지로 유,무료 광고하고 고객 원형 업데이트.고객 확보한 다음에

활성화시켜.그리고 바이럴 루프를 일으킨다.

실제로 고객을 어떻게 활성화하고 그 비용은 얼마나 드는지. 그걸 확인하는 것이 중요하다.

구글 애드워즈를 이용해 1회 클릭당 50센트 가정. 1만명이 오면 5천 달러.

구입 or 사용 or 활성화가 목푠데,이중 5%가 사용한다 해보자. 5백명. 그 중 

10%가 버전 구입(50명 ) 했다고 하면. 1백 달러들 들여서 돈을 지불하는 고객 한 명을 얻은 것.

이것은 창업을 하는 모든 이들에게 중요한 계산.

keep 에서 중요한 건 이탈을 관리하는 것..!

생애가치. 고객들이 여러분의 회사에 처음부터 끝까지 얼마를 쓸거냐.

성공적인 기업이 되기 위해서 고객 확보 비용을 얼마쓸지와 앞으로 더 많은 돈을 스꼐끔 만들어 

LTV가 계속계속 커저가야.

LTV>>CAC 3;1 (소프트웨어)

고객확보이용과 생애가치는 균형을 잡아햐 하는 문제.정말 신경써야 중요할 부분은 고객 확보 비용과 생애가치.

<저지스퀘어 경우> 

구글애드워즈, 페이스북 유투브 트위터, 커스터머 레퍼럴,타겟팅 프로모션 - get

파트너쉽 보상,무료저지 - keep

데이터를 팔겠다

프리미엄 회원제 - grow

부대 제품 대여

생애가치란???

고객 생애가치가 의미하는 것은 고객이 처음 구매를 한 날부터 고객을 유지학 ㅗ증대하기 위한 모든 활동을 통해 거둔 수익의 총합을 말합니다. 처음부터 끝까지의 고객의 생애가치를 뜻한다.

어떻게 장기적으로 고객을 유지할 것이며 향후 몇년 동안 

고객을 늘릴 것인지, 이런 것들을 생각..

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4강.Channels

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3강.Customer Segement

<요약>

고객을 위해 어떤 일을 처리할 것인가?

기능정,사회적,정서적?여러분이 현장에 나가 고객개발과 고객발견 작업을

열심히한다면, 여러분 회사의 효율성은 매우 높아질지도, 마케팅과 세일즈도.

중요한 건, 여러분의 가치제안과 현장에 나가 알게되는 고객에 대한 내용을 연결하는 것

처리하려는 문제를 대중화한 것: 클레이튼 크리스텐슨 Clayton m.christensen

어떤 기능적 사회적 문제를 해결??? 

문제의 순위를 한번 매겨보자. 결정적인 일이냐.사소한 일이냐.

얼마나 자주 일어나는지를 측정해보고 그 일을 처리하는 구체적 과정.

화이트보드나 다이어그램으로 다른 사람들에게 설명할 수 있어야 한다.

고객의 일과!

"이런 이런 사람들을 만나봤는데~"

고객이 기대하거나 처리하고 싶어하는 일이 뭔지,해당 제품 및 서비스를 통해 뭘~? 

무엇으로 고객을 기쁘게,돈이나 수고 시간을 줄여주나? 어떻게 고객들을 즐겁게~?

모든 편익을 목록이나 표로 작성할 수 있어야 된다.

고충과 편익은 양면의 동전.

너무 작동이 잘 안되거나,비싸거나,느리거나.... 등

고충의 해결할 떄는 다른 고충을 고려. 상위 5위 안의 고충을 해결할 수 있냐는 것.

고객을 잠 못 이루게 하는 문제가 무엇인지!!! 주된 문제나 걱정거리..!!!

고객에 대한 모든 것을 알아야 한다.

어떤 사람들인지까지.. 직위 부모 가족 외 동거인,구매 패턴,본인의 재량으로 돈을 쓸 수 있는 건? 기업일 경우 개별 부서가 얼마까지 결제?(상급자의 결제가 필요할 수도..)

아이들일 경우 용돈은 얼마나 자주받고 얼마나 받고 그런 걸..고객에게 어떤 동기부여를 하는지.. 

저지스퀘어는 이렇게 원형을 세웠다.

이것은 실제로 아주 큰 도움. 고객이 놓인 맥락을 알아야 되는 경우를 알아야 됩니다..!

기업을 상대로 하는 것이라면 복잡한 영역에서 각각의 원형을 알아야 된다.가령..

영향을 끼치는 사람,추천하는 사람,뱅해자.. 그들이 누군지...

내가 자동차를 살까 말까 하는데, 알고보면 최종 결정권자는 아내인 경우도..

자동차 한 대를 사더라도..쉬운 일이 아니더라.딸이 이러고 저러고..

창업하는 사람들이 깜빡하는 경우. 제품의 구매자와 추전자가 똑같지 않다는 것.

현장에 나가 고객들을 만날 때 준비가 필요.관심도를 어떻게 측정

몇명이나 테스트.어떤 종류의 실험?

기업 고객은 20명정도 충분,근데 웹,앱은 수많은 사람이 필요.

그래서 온라인에서 표본 몇 명을 골라 그 사람들을 직접 만나면서 얼굴을 마주하고 눈을 쳐다보면서 직접 질문을 해야.그런 다음 여러분의 웹사이트를 방문한 사람들이나 설문 메일을 보내 얻은 데이터가 유효한지 아닌지.

사용자인 고객군과 지불자인 고객군 존재 (구글 경우) - 멀티플 커스터머

무료 검색창과 구글 애드워드 

고객 세그먼트에 따라 가치제안과 고객관계가 다를 뿐만 아니라 수익모델도 다르다는 것.

이게 핵심.

창업을 할 때 반드시 알아야되는 비밀.

-> 스타트업에는 네 가지 유형이 있다. 시장 유형

1.기존 시장 2.기존 시장을 분할한 시장 3.신시장 4.모방시장

시장의 유형에 따라,규모와 진입하는 비용과 출시 유형과 경쟁 장벽의 유형이 다 달라진다.

시장 유형은 모든 것에 영향을 미친다.

1.기존 시장 

경쟁자는 많고 편익과 고충을 물어보면 된다.기존 시장 구글.

검색 사업을 준비중인 사람에게 구글은 기존 시장.리스크는 브랜딩

2.분할시장

가격이 낮다든가 고객의 특정한 니즈에 맞을거라고 본인이 생각하는 부분이 있죠?

리스크는 시장과 제품에 대한 여러분의 재정의가 틀릴 수 있다는 것.기존에 시장에 들어가서

통상적인 방식을 따라가겠다는 경우가 있는데 그래서는 곤란.

3.신시장

신시장의 고객은 미지의 상태.가진 건 비전과 가설 뿐. 뭔가 획기적인 것을 제공.획기적 개선 제공.단순한 개선이 아니라.처음에 경쟁자가 없어 외로워.전파와 교육이 어려웠다.그루폰은 소셜커머스 탄생.

4.모방시장

해당국가나 지역에 맞게 현지화.리스크는 현지의 오류.대표적 사례 바이두

->시장 유형을 정리하는 것은 수익을 거두기까지 소요되는 시간을 예상하는데 도움이 된다.

1.기존 시장이 첫번째 BP , 그다음 모방, 분할 시장(시장 파악+구체적인 니즈 파악), 마짐가 신시장. 시장에 아직 맞지 않으니 몇년이 걸릴 수도. 기존 시장에 뛰어들기 전에 기존 기업들의 혁신의 속도를 살펴볼 필요가 있다. 어떤 형태로 판매가 되고 신시장의

채택 비율은 어느 정도인지 파악.  제프리 무어가 얘기한 기술의 채택 양상. 

홀푸드는 틈새시장. 업계의 오랜 경쟁 요소가 뭔지.기존 업계와 달리 본인이 창출할 수 있는 요소는 무엇인지 업계의 표준 이하,이상으로 줄일수 높일 수 있거나? 분할 시장에서는 눈여결 볼점은 얼리어답터나 초기 전파자와 주류 시장 사이에 틈이 있다는 건데, 이 틈이 무어가 얘기한 캐즘. 이쪽 사람들이 원하는 것과 주류 시장의 니즈 사이에 간극이..

이번엔 신시장.

존재하지도 않는 고객이 어떻게 여러분을 발견? 현재 존재하지도 않는 시장의 규모를 여러분은 어떻게 알 수 있을까요?

 

이 캐즘을 고려해야한다. 여러분의 제품을 이쪽의 별난 사람들에게는 팔 수가.초기 전파자,얼리 어답터들. 근데 대중에게 채택될 방법을 생각해야 한다.

신시장에서는 이 곡선을 앞당길 수 있느냐가 중요.. 거의 매출이 없는 상태가 이렇게 몇년간 

이어질 수 있다는 것. YEAR2~4. 자신의 시장 유형을 항상 따져봐야 된다..!

신 시장일 경우네는 일차 증가 함수가 아니라 평평한 곡선의 형태를 그리다가 올라갈 수 있다는 것도 알아야 된다는...

스타트업에게는 신시장에 대한 이해가 필수적.이때문에 많은 스타트업들이 실패.

시시장은 고객이 ㅇ벗기 때문에 수익도 몇년간 그대로 있을 수도..

일개 기업 혼자서 기술 확산을 앞당길 수 있는 방법은 ㅇ벗다. 신시장이 뜨기 위해서는

스타트업의 밖에서 많은 일들이 일어나야...

신시장은 실리콘밸리 같은 사람들에게 해당 기술에 대해 들어봤는지의 여부로 판가름 하는게 아니다.진정한 테스트는 시골의 할머니나 우간다가 그 시장에 대해 들어봤는지가 중요.

시장이 존재하지 않을 때 많은 돈을 쓰는게 아니라, 이것은 스타트업에게 결정타가 된다.

마지막 모방시장 (clone market)

보통 미국 비즈니스모델을 가져와 현지화, 충분한 시장의 크기가 있어야 되는데

1억 명 이상을 기준으로 삼는다고 볼 때 중국,인도,러시아,브라질,EU 정도...

저지스퀘어 --> 현장에 나가 60명 고객의 얘길 들었다.단일 고객군이였는지 알았는데 알고보니 2개의 고객군. 13-35세의 열정적 응원 경기장 찾는 사람들, 18-30세 가볍게 즐기는 고객. 고객 세그먼트가 2개면 가치제안도 2개.  수익원 역시 각 고객군에 맞춰서 2개.양면 시장

고객 원형에서 출발..! 본인들의 고객 원형이 뭔지 잘 파악.최소요건 제품을 찾는 것..!

실제 스타트업들이 고객 세그먼트를 어떻게 규정했는지 몇가지 사례.

1.유학생에게 재정적 서비스를 제공하는 건데

학업 수행,SNS활동,재정적 책임감,신용평점,사회보장번호 등을 파악..

2.새로운 카이트보딩 장비를 만드는 사업

고객군 별로 구체적 니즈를 파악.고객 세그먼트를 위해 고객의 일과를 파악해야 한다고 생각했다.어떻게 하루를 보내는지 그림으로 그릴 수 있어야.

3.부부나 연인 고객들의 문제를 파악하려 한 사례

문제가 무엇인지 파악한 다음,그 핵심 사항들을 구체적으로 구분해서 우선 순위를 매길 수 있었다.문제를 다이어그램화하는 것도 괜춘.

4.어떤 얘들은 급여는 얼마고 직업은 무엇이고 지출은 얼마나하고 인종은 어떻게 되고 행동특성은 뭐고 동기부여 요소는 뭔지 직장은 어디고 물건은 어디에서 사는지 다 파악.

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2강.value proposition

<분석>

<요약>

가치제안.

어떤 고객군을 위해 어떤 편익을 창출?

이 모든 사항을 통해 어떤 MVP? 

-계획중인 사업이 뭐냐!!???

제품?? 서비스??

누구를 위해?어떤 문제를 해결할려구?

아이디어나 제품을 말하는게 아니다.

고객의 존재를 생각해야대;;

중요한 것은 고객의 니즈지 좋은 아이디어가 아니야.

가치제안 - 고객의 이해 --> 성공여부!@!@!@

이 관계는 --> 제품-시장 적합성이라고 한다.

이게 안되면? 피벗-반복 -->고객탐색.고객이 무엇을 원하는지 발견이 가능해

가치제안은 골방에서 혼자 설계하는게!! ㄴㄴㄴ!@!@!@

고객의문제나 니즈에 대한 것...!

1.제공할려는 제품과 서비스의 특성은?

2.고객을 위해 창출할려고 하는 편익?

3.해결하고자 하는 고충?

최소요건 제품...;???? 사무실에 앉아 알아낼 수 있는 방법이 아니다..!

여러분의 진정한 목표는 자신이 개발할 수 있는 최소한의 제품이 무엇인지 파악해서

사용자를 확보하거나 판매를 통해서 최대한 빨리 시장에 나가는 것.

<고객세그먼트>

1.편익

2.고충

3.원하는 일이 무엇인지 

자세히 이해해서, 고객들의 페르소나 우너형을 그려놓을 수 있어야.

파악한 고객 원형을 사무실 벽에.연령대는 어떻게 지역은 어디고 어떤 일을

처리하고 싶어하고 고객의 고충과 편익을 해결하는 것.이걸 알아야되.

가치제안에서는 MVP가 목표

고객세그먼트에선 고객의 페르소나,원형을 찾는게 목표

캔버스는 전략을 짜는데 훌륭한 도구지,이건 가설!!!!

그래서 가설을 팩트로 바꿔야.이건 직접 현장에서 그 가설들을 검증해야.

가치제안은, 단지 하드웨어,서비스가 아니라,제공되는 제반 요소 일체를 말하는 것.

서비스는 단지 그 서비스가 끝이 아니라, 판매 전 서비스... 아마존처럼 하루 이틀만에

보내주는 서비스,혹은 그 뒤에 서비스. 수리해주고 AS해주고.. 이 모든게 서비스.

폐인 킬러, 고충 해소..! 고객을 위해 무엇을 절감 혹은 제거??

현장에서의 고객과의 인터랙션에 기초에 명확하게 고충을 가설 세워야..!

현장에서 고객과의 상호작용으로 명확히 해야한다.어떤 것을 해결할지를.

proble or need 구분 하는게 중요.

문제는 : 회계 문제,MS워드 대신 구글독스를 썼다는 것

니즈는 : 소통의 욕구 같은 것,오락이나.

니즈의 시장이 문제해결 시장보다는 훨씬 크다.

그러나 니즈로 꼭 옮김 필요는 없다.

애플은 통신기기를 사회적 지위라는 니즈로 포지셔닝.

고객이 절박한 고충? 아니면 견딜만한 ? 고충의 강도를 따져보고.그리고 그 빈도..

일 년에 단 한번이면 견디겠지만, 매일 그렇다면 굉장히 중요한 거겠지.

고객이 기대하거나 바라는게 뭔지? 

무엇으로 고객을 기쁘게 할꺼야? 

품질이 더 좋다거나 고객이 좋아할만한 요소가 있는지?

이런걸 아는 것은 현장에나가 고객을 많이 만나는 것.

처음에는 다들 나는 이런 문제를 해결할거고 이런 편익을 창출할거고...

다 본인의 의견.근데 사업에서 중요한 건 본인의견이 아니야.

우리가 해야할 일은 고객의 입을 통해 제품의 타당성을 듣는 것.

중대한 편익,쏘쏘한 편익 그것도 파악해야한다.

MVP는 물리적 채널이냐 웹/모바일이냐 달라짐..!

물리적 채널의 MVP는 실제 형태를 만들어서 만져져야 하는 것.

이걸 들고 사람들의 반응을 !! 

웹,모바일은 앱이나 웹사이트를 만들어서 피드백.

최소한 와이어프레임이 있어야 된다.데모 버전이라도 사람들이 알아들을 수 있는 것.

무작정 데모 버전부터 만드는게 아니라 문제에 대한 토론부터.

MVP는 전부 갖추는게 아니라 우선 현장에 나가 1.0버전의 최소버전의 그걸 고객으로부터 피드백 받는게 중요.최소요건제품. 

MVP는 인터랙션과 반복에 기초해서 고객의 니즈와 고충 편익을 파악해야 하는 것.

고객들 자신이 뭘 원하는지 모르기도. 신시장 같은 경우(아이폰) 하지만, 이런 경우에도 현장에 나가야. 어떻게 고객들이 시간을 보내고 있는지.

있으면 좋은게 아니라,반드시 있어야 되는 것! 사람들이 안달이 나는 제품!!!

수요가 있는 제품,그 수요가 충분해야.왜 이 문제를 해결하지 못했고 왜 이런 서비스를 

다른 사람들이 제공못했는지를 알아봐야한다.

이 문제는 계속 고민해야되고,없으면 물어야 되고 없다면 왜그런지, 있다면 왜 그들이 실패했는지 새로운 접근과 통찰력을 얻어야.이 시장 자체가 어떤지 2~3년뒤는 어떤지도 고려해야..

스타트업의 가치제안 두 가지 형태- 기술에 대한 통찰,시장에 대한 통찰

기술은 빅데이터 알고리즘 이런.

시장은 가치사슬 파괴 제품이나,탈규제로 획기적인 활로가 보이는 분야

이 부분은 사람들의 생활이나 행동기대의 변화에 대한 것.

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1강.what we now know

<분석>

1.비즈니스캔버스모델 실제 적용하기

2.고객개발.고객지향.

3.무조건 실행,가설 검증,팩트 전환

4.스타트업의 목표는 그 자체가 아니라 기업.

<요약>

스타트업을 직접 꾸리는거다 팀빌딩을 해서

조력자와 코치와 멘토와 함께하는 스타트업 위크엔드 넥스트행사에

직접 창여하는 것.

swnext.org 등록하면 해당지역에서 열리는 프로그램에 여러 팀과

직접 참여가능. 여기가서 실행에 나서라.배운 것을 실행하는데 강좌의 핵심.

창업은 경험이자 실무 직접적이고 강력한 피드백.

세계적인 기업은 그렇게 꾸준히 노력합니다.

남들은 어떤지 신경쓰지마라

스스로 움직여 방향을 정하는 것.

businessmodelgeneration.com

캔버스에 자신이 가정한 걸 붙여라.

틀린 내용은 지우고 새로 알게 된 내용을 적는다.

매주 하면 캔버스가 쌓이는데 자신이 작성한 캔버스를 다시 보면

그동안 자신이 뭘 배웠는지를 알 수 있다.

www.launchpadcentral.com 

steveblank.com 린 런치패드 항목 참고

학생들의 프리젠테이션 steveblank.com/slides

양식을 내려받아,포스터잇에 자신이 세운 가정을 적고

누구와 접촉할지 생각해 봐라.

스타트업은 대기업의 축소판이 아니다.

MBA에 과정은 그런 대기업에 최적화되어있는.

그리고 창업 1~2년 이것은 별로 안좋다.

스타트업을 대기업의 축소판으로 생각하고

대기업처럼 하려고 하는게 문제.

스타트업의 경우는 탐색이라는 걸 하고

대기업은 주로 실행을 한다.

전략에 관한 기존의 인식은

운영계획과 재정모델을 갖춰 회사를.

운영계획은 사업계획서. 많은 시간들여 한다음

그걸 그대로 실행하면 된다고.

열심히 고민 머리잘써 시장조사 자료조사를 철저히해

이걸 실행하는게 기존의 그것.

고객을 이길 수 있는 사업 계획서는 없다.

스타트업은 롤러코스트이기 때문에 5개년 계획같은거 없다.

계획 이전에 계획을 수립하는게 필요.실제 팩트가 있어야 계획이 가능

<알렉산더 오스터발더의 비즈니스 모델 캔버스>

1.사업에 대한 내가 정보를 전부 기입

2.밖으로 나가서 자신의 가설을 팩트로

>>> 계속 업데이트해가면 얼마나 발전해나가는지 점수표가.

비즈니스모델 캔버스를 이용해 자신이 세운 가설부터 정리.

비즈니스모델을 우선 찾고 찾은 다음에 작성 

스타트업이 가진 건 비전뿐.

본인의 믿음에 기반한 비전과 문제 및 니즈라는 팩트를 혼돈하는 경우가 많다.

워터풀 문제점. 하나씩 만들어서 수정해가는게 아니라 생각하는 모든걸 만들어놓고

내놓으니까 80~90%가 고객한테 쓸데없는..

>>> 대기업의 전형적인 . 얘들은 프로세스를 관리하는게 일이다.

실리콘밸리에서도 똑같은데 사업을 접는 경우는 제품 생산에 실패해서가 아니

고객을 확보하지 못해서 돈을 못벌기 때문.

엔지니어링 리스크 관리만 한다

고객 리스크를 관리하지 않고.

고객의 니즈를 찾아내는 정식 프로세스가 없다.

customer developmnent = 두가지로 나뉜다 = 탐색+실행 (search, execution)

고객 발굴과 고객 검증. 이 둘을 연결하는 피봇.

그런 다음 고객 창출과 회사 설립 , 자신의 비즈니스모델을 실행

고객개발 과정과 함께 민첩 개발 과정 프로세스가 추가적으로 붙는다.

반복적,점증적으로 제품을 개발. 훌륭한 발상.

익스트림 프로그래밍처럼, 처음부터 모든 요소가 아니라

점증적,반복적으로 고객과 상호작용하는거.

프로덕트 매니저를 고용하고 폭포수 개발 모델을 따르는게 아니라

고객 개발 프로세스부터 시작을 해서 민첩 개발 프로세스를 병행하는 것.

도요타는 이걸 하드웨어에.

소프트웨어,하드웨어 둘다 구분을 할 필요가 없다.

왜 대부분 스타트업들이 실패할까..?

1.동업자들끼리 다퉈 3분의 1 4분의 1

2.비전이 너무 앞서 나가 현실성이 없고

3.비전의 질과 상관없이 충분한 초기 자본을 못끌어내

4.제품이 시장에 맞지않아 구매자나 사용자가 거의 없는 경우

창업가는 고객개발 팀을 가동하는 것이 필요하다.

"첫날부터 마케팅과 사업개발을 하진 않을 것이다"

창업가는 현장에 나가는 것이다.

조직에 대해 이해하려면 최소한 20%의 시간 투자

현장에 나가 고객의 문제와 니즈를 파악.

이걸 어떻게 반영할까 생각.

직능별 조직 및 부서를 구성하기 시작해야.

<business models and customer development>

기업이란?

수익과 이윤을 대가로 제품이나 서비스를 판매하는 사업조직

스타트업? (20년간 8번의 스타트업 직접 경험했다네)

근데.. 그럴싸한 정의를 좀 내리기 힘들었다.노력해본다면

스타트업이란, 임시적인 조직으로서 반복과 확장이 가능한

비즈니스모델을 찾기위해 설계된 것.

임시적: 목표가 스타트업 자체가 아니라 기업이라는 얘기.

10년된 스타트업이란 없고, 8년간의 실패에 더해진 2년된 스타트업

해야할 일??????

제품개발?고객확보? 노노

무언가를 찾기 위해 설계된 것.무엇을 찾아야하는가?

반복할 수 있는 것을 찾는 것.

월요일,화요일,수요일,다음주 다음달에도..

반복가능한 영업,마케팅,엔지니어링 프로세스.또한 확장이 가능해야

천원투입해 만원이.. 

반복과 확장이 가능한..? 뭘 찾는걸까? 비즈니스모델을 찾는 것.

이걸 찾는게 이 강자의 초석.

비즈니스 모델이란???

기업이 고객에게 제품과 서비스를 제공함으로써 가치를

창출하는 방식.

점검해야하는 모든 상황을 적어놓고 아홉 개의 항목을 작성해

살펴보는 것인데 

1.가치제안 항목

누구에게 무엇을 제공할 것인가? 고객의 문제와 니즈의 해결에 관한 것

어떤고충을 덜어줄 거고 어떤 가치를 줄거고.

서비스 제품 제안이 아니라 가치 제안.

니즈랑 문제는 다른 것. 니즈는 문제보다 시장의 크기가 굉장히 크다.

2.나의 고객은 누구, 구매동기는?

당신이 고객을 위해 존재. 직접 현장에 나가서

고객의 지리적,사회적,인구통계학적 특징 모두 파악.

3.채널, 제품을 고객에게 어떻게 ? 

유통채널을 이용. 1990년대는 물리적 채널이 유일한 채널.

상점이나 영업사원을 통한 물리적 유통.

90년대 중반 이후부터 가상채널. 물리적인지 웹인지 앱인지

4.고객관계

고객을 어떻게 확보하고 어떻게 유지, 어떻게 확대할 것인가

5.수익원

어떻게 제품 및 서비스를 팔아 돈을 벌 수 있을까?

고객이 어떤 가치에 돈을 지불..?어떤 전략으로 그 가치를 지속시킬까

라이센스?가입?무료에서유료전환?직접판매?

--> 수많은 고객을 접하다보면..적합한 수입원과 모델을..

6.핵심자원

나에게 중요한 자산 ? 아마도 재원이겠죠

돈?공장의 생산라인?특수 기계?배송용 벤?지적 재산? 훌륭한 직원?

하드웨어 디자이너? 

7.핵심 파트너 및 거래처

파트너로부터 정확히 얻고자하는게 뭔지

언제 어떤 역할을 해야되는지.파트너에 대해 잘 따져보고 현장 검증.

8.비즈니스모델을 작동하기 위한 가장 중요한 활동은 무엇인가?

제조업? 컨설팅 같은 문제해결? 공급망을 관리?    

9.비즈니스모델을 운영하려면 비용

이것을 수행하는데 전체 비용! 

가장 신경써야 하는 중요한 비용은? 가장 큰 비용이 드는 핵심활동?

고정비,변동비,규모의 경제,앞으로의 사업 운영에 대한 비용도 따져야.

*디캠프 숙제했던 것

1) 호랑이 선생님들은 데이터 같은 것들을 어떻게 수집하고 어디서 찾는지가 궁금합니다. 그냥 온전히 발로 뛰면서 고객들에게 직접 물어보는건지? 아니면 약간의 설문지나, 지인에게 물음을 통하여 뭔가 꿈틀거림을 포착하고 자기 신념을 밀고 나가는건지 ? 

2) MVP는 다들 어떻게 만들어나가셨는지 궁금합니다.저희 클래스 수강생님들과 호랑이 선생님들

3) 비즈니스적으로 가장 실패를 했던 경험이나 가장 후회하는 경험은 어떤 것이있을까요?

<자기소개>

멋있는 분들과 재미난 수업을 들을려고 하니 너무 신이 납니다. 앞으로 서로 좋은 영향을 주고 받으면서 우연한 가치를 기대합니다.제가 나눌 수 있는 가치가 있다면 아끼지 않고 끊임없이 여기 모든 사람들과 나누겠습니다.잔머리를 굴려 1100만원 번 뒤에 6개월정도 퍼스널 패션 트레이닝 서비스를 준비하고 베타까지 해보고 그것을 접은 뒤로 우버에서 일을 하다 나와 다시 패션 관련된 스타트업으로 재출발하려고 도약 준비중입니다.아이디어 컨셉은 어떻게 남아있는 옷들,버려지고 있는 옷들을 새로운 가치로 변환시킬 수 있을까입니다.현재 명지대학교 경영정보를 전공하고 있고 2학년 2학기 중에 있습니다. 나이는 24살이고 여자를 좋아하고 짜장면을 제일 사랑합니다.제 삶의 주제는 늘 최적화에 있습니다.어떻게 사람들의 잠재력과 기회를 최적화시킬지에 대한 고민은 기업가의 길을 걷도록하였습니다. 제 삶을 바쳐 모든 사람들의 삶을 최적화하고 싶고 이것이 달성된다면 저희가 살고 있는 이 지구는 유례없는 최고의 진보상태에 있을 수 있다고 믿습니다.최고의 팀원이 최고의 기업을 만들 듯이 최고의 사람들이 최고의 지구를 만드는거죠.사람과 지구를 애정합니다.앞으로 있을 여러분과의 추억은 너무나도 기대됩니다.반가워요 다들~! (디캠프와 앞으로 많은 가르침을 주실 호랑이 선생님들에게 거듭 감사의 말씀을!)

1.비즈니스 캔버스 모델에 대하여

스타트업에 목숨을 걸 각오가 되어있고 매일 스타트업만 생각을 하며

공부를 하며 준비를 하는 나지만 현재 준비하고 있는 아이디어에 대해

캔버스 모델을 그리지 않고 자꾸 머릿속에서만 띄어놓고 아이디어를

버전업해나갈려고 했던 모습이 부끄럽게 느껴졌다.그리고 모델을 업데이트 해나가며 내 진행상황을 객관화시켜 보완할 점과 강화해야되는 점을 수시로 판단하고 비즈니스모델을 발전시켜나가야겠다고 생각이 들었다.

2.유저에 대하여

진짜 딴거 다 필요없고 무조건 유저를 봐야된다.토론하고 회의할 게 아니라 그냥 유저한테

바로 물어보고 피드백 받고 그걸 그들이 원하는대로 해주면 된다.물론 여기서 머물지 않고

새로운 것들을 제시해주고 데이터를 보고 내가 원하는 방향으로 끌고 가야되는 것도 당연한 것이다.

우버에서 일을 할 때 이 유저 보는 눈을 많이 키울 수 있었다.그들의 목소리에 비즈니스가

나아가야할 길들이 들어있다.

3.현장에 대하여

생각해보니깐,요즘에 나는 현장에 대한 중요성에 둔해진 것 같다.내 몸을 가만두지 않겠다는

생각이 들었고 발로 뛰는 일이 더 많아질 필요가 있다고 생각이 들었다.현장에 답이 있다.