그로스해커 인철님에게 배운 10가지

1. 모든 현상에 대해서 진짜 이유를 파보는 것 (개념 쪼개기)

 

고객은 기업에게 서비스를 받으면 어떠한 형태로 기업에게 흔적을 남긴다. 그게 트래픽이든, 클릭이든, 구매든. 기업은 여기서 "데이터 분석"이라는 행위를 통해 고객의 니즈를 추론한다. 이때 추론은 우리가 보통 "가설"이라는 단어를 표현하는데 이걸 끝까지 확인하지 않고 제대로 파보지 않고 추측하는 경우가 많다. 머리로는 이렇게 하면 안되는 건 알지만 실제 비즈니스를 해보면 이런 경우가 간혹 있다. 인철님과 토론을 하는 과정 속에서 "왜 그렇게 생각하신거예요?" , "이런 경우의 수도 있지 않나요? 왜 그거라고 보시는거죠?" 와 같은 질문들에 답을 하다보면 내가 답을 못하는 경우들이 있었다. 그 말은 고객의 문제를 쪼개보지 않았고 진짜 이유를 더 들쳐보지 않은 상태에서 고객의 반응을 판단하고 결론을 내렸던 것. 그렇게 되면 이것이 결국 잘못된 전략과 솔루션을 만들게 되고 시간을 까먹게 된다. (삽질 가능성이 증가 ↑)

 

2. 스타트업은 결국의 고객의 문제를 푸는 것

 

인철님께서 얘기해주신 스타트업의 개념은 빠른 성장이라고 하였다. 폴 그레이엄이 얘기한.

사람마다 스타트업에 대한 정의가 다 다를 수 있는데 (보통 잘못 이해하면  스타트업을 "초기" 단계로 이해하는 건 나는 이 개념 정의는 잘못 됬다고 생각한다.) 쨌든 빠르게 성장하는 걸 스타트업이라고 부르자라고 했다. 빠르게 성장해야 VC들이 투자 펀드 만기가 끝나기전에 회수 할 수 있는 타이밍이 오니. 근데 스타트업이 빠르게 성장하기 위해서는 결국 고객이 가려운 걸 바로 긁어줘야 된다. 사람들은 아프면 진통제를 무조건 먹어서 고통에서 벗어나고 싶어하지만 더 건강해지기 위해 비타민을 먹어야 한다면 그렇게 행동이 빠르게 변화하지 않는다. 그런 관점에서 고객의 페인포인트를 해결해주는 진통제 같은 서비스를 스타트업은 제공해야되고 그것이 바로 고객의 문제를 푸는 거다. 고객이 문제가 아니라면 스타트업은 성장 속도에 영향을 받게 되며 특히 과금을 할 수 있는 가능성도 줄어들 확률이 크다. 인철님이 말씀해주신 문제의 관점 중 영감을 받은게 있는데 "그 문제를 우리가 꼭 풀어야 되는건가요?" 라는 질문이였다. 그렇다. 돈을 지불한 만큼, 강력한 액션을 유발 할 수 있는 솔루션이 아니라면 꼭 우리가 그 문제를 풀 필요가 없다. 결국 스타트업은 수 만가지의 문제를 푸는데 지금 당장 풀어야 하는 (임팩트가 큰) 것에 집중을 해야된다.  

 

3. 데이터에 대한 맹신

 

우리는 동물등록에 대한 비즈니스를 하고 있다보니까 "펫 데이터"가 모이는 회사다. 다른 회사들은 보통 회원 가입을 하면 사람이 가입하기 때문에 펫에 대한 데이터를 받지 않는다. 회원 가입 과정 속에서 펫에 대한 데이터를 또 받자니 퍼널이 길어지니 일단 나중에 받자라는 식으로 보통 펫 회사들은 펫 정보를 받는 퍼널은 뒤로 뺀다. 이 지점에서는 페오펫이 유리한 구간들이 많다. 페오펫은 애초에 등록이라는 트리커를 통해 "펫 데이터"를 수집하고 이 과정 속에서 "사람"데이터까지 한번에 수집을 하게 되니깐 말이다. 그래서 늘 IR이나 어떤 발표들에서 늘상 얘기했던게 우리는 이런 데이터들이 있어서 짱이예요. 이걸로 세상을 구할 수 있어요. 라고 얘기를 하고 다녔는데 이게 진짜 고객들에게 어떤 추가적인 효용을 만들어내는지는 실험을 제대로 진행하지 않았다. (안한 건 아니지만 껍데기 실험이였던 것 같다.) 그리고 펫 데이터라면 그 데이터 중에서도 어떤 데이터가 중요한 건지, 어느정도 임팩트가 큰 건지, 그래서 어떤 데이터를 수집해야되는지에 대해 아무런 생각이 없었다. 여기서 데이터에 대한 맹신을 하고 있다고 느꼈다. 데이터는 결국 추가적인 벨류를 창출해낼 수 있을 때에 의미가 있다. 쓸모가 없다면 가치를 지닐 수 없다. 다이아몬드는 그 자체로만으로는 큰 가치가 없을 수 있다. 다이아몬드로 할 수 있는게 없으니까. 근데 그게 팔리니까 의미가 있는 거다. 데이터가 그렇게 생각해야되는거 같다. 팔리나? 아니면 이걸 레버리지해서 뭔가 더 편하게 / 싸게 / 효용을 만들어 낼 수 있냐? 그걸 진짜 봐야된다.

 

4. BEP에 대한 오해 그리고 Unit economics

 

지금은 시장이 좀 많이 달라져서 BEP를 맞추는 것 자체가 중요해졌지만 사실상 "기업"이라는 건 결국 "규모"를 만들어내어 큰 회사로 확장해나가야 하는 가는 것이기 때문에 BEP 자체를 맞추는 것에 의미를 두는 것은 "장사"라는 개념이였다. 인철님에게 배운 건 스케일을 만든 상태에서 BEP를 맞추는 것이 중요하지, 규모도 없는데 BEP를 맞추는 건 왜 스타트업을 하고 기업을 할려고 하는가? 장사가 아니라? 이런 점에서 많은 영감을 얻었다. 필연적으로 이 개념을 이해하고 적용하려면 unit economics 개념을 알아야 한다. 1명의 고객을 우리 회사로 데려오기 위해 (가입이든/구매든) 얼마를 우리는 지불하고 있고 이 유저가 잔존하면서 얼마의 이익을 남겨서 우리는 결국 유의미한 볼륨을 내면서 BEP 구간을 넘기려면 어떤 구조를 짜야되는지에 대한 개념이였다. 당연히 이 개념도 자세히 알고 있지 못했고 이 개념 없이 이때까지 사업을 해왔던 사실에 부끄러움이 있었다. 지금은 회사 내에서 unit 당 개념으로 유저들을 이해하고 그들의 value를 높이기 위해 전략을 짜고 있다. 인철님과 액셀로 1명의 유저를 다 쪼개보면서 토론했던 경험이 유저를 더 깊게 이해할 수 있게 되었다.

 

5. 로아스(ROAS)에 대한 오해

 

이것도 참 바보같은 생각이였다고 생각이 드는 주제다. 어떤 캠페인을 돌리고 있을 떄 ROAS가 200% 이냐 400% 이냐 이게 중요한게 전혀 아니다. A 캠페인이 400% 이고 B 캠페인이 200% 여도 B 캠페인이 더 볼륨을 많이 만들어내면 결국 회사가 얻을 수 있는 기대 공헌이익 값은 더욱 커지는 것이다. 그러니 로아스 자체가 중요한 것이 아니라 어떤 마진율을 가지고 있는 제품으로 얼마나 페이드 하면 얼마나 볼륨을 높일 수 있는지에 대한 부분이 중요했고 결국 우리는 더 큰 공헌이익을 봐야되는 것이였다. 돈을 더 쓰더라도 로아스가 내려갈 수 있지만 결국 우리가 기대할 수 있는 공헌이익이 더 커진다면 당연히 돈을 더 써야되는 것이다. 

 

 

6. 고객에게 맥락을 만들어주는 것

 

고객들은 어떤 회사의 서비스나 제품을 이용할 때 기대하는 맥락이 있다. 그 맥락을 자주/여러개를 만들어줄 수 있는 회사는 고객들을 더 많이 리텐션 시키고 더 많이 다양한 것들을 제공 할 수 있을 것이다. 페오펫은 동물등록을 하고 나면 끝이였다. 원타임 비즈니스여서 고객들이 다시 들어올 여지가 없다. 동물등록을 유저에게 커머스를 해준다고 했을 때는 맥락이 연결이 안되기 때문에 전환율이 떨어질 수 밖에 없다. 가령, 인철님이 예로 들어주신 것 중 "페오펫은 구청이네요. 출생신고 하는 곳인데 근데 사람들이 왜 거기서 기저귀를 사고 싶어할까요?" 이 부분이 크게 와닿았다. 고객의 동선을 연속성 있게 만들고 등록 다음에 무엇인가를 하게 만들려면 우리는 전혀 다른 맥락을 만들어내야 했다. 즉 출생신고를 대행하는 맥락이 아닌 당신 펫의 생애주기를 우리는 해결해주는 회사인데 강아지 키우면 출생신고를 가장 먼저 해야되 라는 맥락을 만들어낸다면 고객들은 더욱 자연스럽게 페오펫의 다음 서비스들을 이용 할 수 있을 것이다. 실제로 우리는 이런 쪽으로 계속적인 브랜딩이나 메세지를 던지는 중이고 제품도 그러한 방향으로 발전시키고 있다. 

 

 

7. 사업의 연속은 비즈니스 대전제를 검증하는 것

모든 비즈니스에서 파생되는 제품들은 결국 어떤 비즈니스의 전제를 검증하기 위한 것이어야 한다. 가령, 우리의 비즈니스의 대전제는 펫 시장에서의 퍼피만 잡으면 (0~1세) 펫 시장의 나머지 생애주기에서도 (성견-노견, 즉 1세 이상) 우리의 영향력을 지대화 할 수 있어 펫 시장의 생애주기를 꽉 잡을 수 있다이다. 나는 이러한 대전제는 강아지 분양 사업을 3년동안 하면서 검증된 전제라고 생각했고 그래서 0세~ 1살을 잡기 위한 제품 라인업을 이제 만들어야 했었다. 우리는 이 시작점이 등록이였는데 우리가 실패했던 제품은 강아지 기록앱이였다. 이 앱은 오히려 나이든 강아지나 고양이들의 니즈가 더 컸다. 하지만 이것이 IR을 위한 데이터 수집에 대한 부분에 대한 어필을 할 수 있다고 생각이 들어서 이걸 계속 붙잡고 늘어지고 있었다. 완전한 패배였다. 펫을 막 분양한 사람들에게는 가장 큰 2가지의 고충이 있다. 잘 모른다와 돈이 많이 든다는 거다. 이 2가지 문제를 해결해주는 것이어야 했었다. 그래야지 0세-1세인 생애주기를 꽉 잡을 수 있다는 것. 언제나 사업은 우리의 핵심 사업 전제가 무엇인지를 끊임없이 확인하고 수정해야 한다.

 

8. 장점을 극대화하는 것, 제품 & 팀

우리이기 때문에 더 잘할 수 있는게 무엇인가? 에 대한 생각을 많이 못했던 것 같다. 인철님께서는 "페오펫 팀이 제일 잘하는게 뭐예요? 대표님은 어떤 걸 제일 잘하세요?" 같은 질문들이 이런 생각을 하게 만들었다. 우리가 잘하는 걸 하면 그게 제품이든 ,팀이든 고객이 원하는 문제를 훨씬 더 차별성 있게 확실하게 빠르게 해결해줄 수가 있고 그건 더 높은 퀄리티를 고객들에게 만들어 낼 수 있다. 근데 처음에는 이런 생각을 했었다. 고객이 원하는 걸 먼저 디자인하고 우리가 못하는 거여도 그걸 잘하게 노력해야된다라는 생각이 강했는데 또 우리가 잘하는거 우리의 장점을 잘 활용하는 것도 중요하다는 생각이다.

 

9. 고객의 WOW factor를 기반으로 발전하기

우리 서비스에서 고객이 강렬하게 원하는 것들이 있다. 그러면 그걸 계속 디자인해서 디벨롭을 시켜야 되는데 마음이 급하니까 그러지 못했던 것 같다. "엄청난 한방"을 다듬고 또 다듬고 이걸로 세상을 바꿀 생각을 해야되는데 여러개 애매한 한방들로 뭔가 스케일을 만들려고 생각했었던 것 같다. 고객의 wow를 만들어내는 가장 강력한 한방에서 시작되어 이걸 지구 끝까지 발전시키고 여기서 다시 새로운 기회들을 찾아내는 것들이 중요한 것 같다. 애플의 에어팟이 넷플릭스 매출만큼 나온다. 한 가지를 오지게 잘 팔아도 엄청난 규모와 기회를 만들어낼 수 있다. 

 

10. 경쟁에서 이긴다는 것, 성장 속도

인철님과 여러 회사들에 대한 얘기를 나누다가 경쟁이라는 개념에 대해서 생각하게 되었다. 결국 경쟁은 피할 수 없는 것 같다. 반드시 누군가는 따라한다. 누가 이길까? 결국 속도다. 누가 먼저 시장 점유율이 높아지고 고객들에게 더 많이 선택되어 "대세감"을 만들어낼 수 있는지. 그래서 퍼스트 무버는 중요하지 않고 퍼스트 스케일링이 중요하다고 리드 호프먼은 얘기한다. 속도를 빠르게 높이는 것은 비즈니스 모델만으로는 안되고 결국 채용과 팀 해고의 복합적인 요소들로 이루어진다. 블리츠 스케일링도 결국 이러한 맥락이다. 나는 늘 경쟁이 생기는 가장 큰 원인은 상대가 만만하기 때문이라고 생각한다. 그래서 엄청 빨리 회사가 성장하면 그걸 따라가다가 내 다리가 찢어질 수 있으니 안 따라한다고 생각한다. 이런 생각을 하고 있기 때문에 속도가 해자를 만드는 것 같다. 성장 속도를 계속 압도적으로 만들어야 한다. 그리고 Unit economics 관점에서 현금 흐름도 챙겨야되고 BEP도 챙겨야 한다. 뭐 결론은 다 잘해야된다. 그렇기 때문에 소수만 성공한다. 여정이 힘들고 고되지만 더 많은 보람과 리워들르 만들어내는게 결국 스타트업 인생이다.