황성현 대표님 HR 살롱 시즌3

 

6회 (22_09_08)

 

★ 2022 D. Camp CEO HR Salon Session #6 (Compensation) PT Comp_Data.pdf

5.76MB

기본급과 직급이 연결됨. 이 구조를 짜는게 중요함. 

1년이면 1년 , 6개월이면 6개월 고정적으로 주는거임. (base = fixed) ==> 미래지향적인 거다. 

base = 이 사람이 가지고 있는 시장 가격 (=역량) --> 이걸 미래지향적으로 설정하는게 기본급이다.

보너스 (variable) = 변동됨. 업적. 과거 지향적. 이전에 내가 확인한 걸 가지고 결정하는 것. 과거에 벌어진 일을 확인한 다음에 페이를 한 다음에 털어버려야된다. (잊어버려야됨) 

 

ex) 벤처사원이 연봉 3천만원인데 , 한대 팔때 마다 500만원 받는다고 했을때 10대 팔면 5천만원. 근데 이거 역량이랑 보너스랑 분리해야됨. 사람들도 이끌고 그러면 연봉.

롱텀 (long-term) -> 리텐션. 미래에 기업가치에 기여할거다. 

 

이 3가지 스트럭쳐를 기억하면 됨. 

 

제일 먼저 정해야되는 것은 보상 철학 -  "마켓 대비" 얼마나 줄꺼냐 

 

기본급+보너스+지분 -> 회사의 스테이지에 따라서 경쟁력이 달라짐. 구글도 보면 초기에 현금 보너스 비율은 평균 대비 적었음. 대신에 지분 비율은 매우 높았음. 

 

base salary structure : 입금 체계 

-연공급(호봉급)

-직무급

-직능급

-역할급

-성과급

 

 

어드민 = 자기일만

프로페셔널 = 프로젝트 관리

매니저 = 팀을 이끄는 

 

나는 회사들 이런거 셋팅해주고 하는데 3억정도 받음. 저렇게 기준들을 다 세워야됨. 

 

이 구조들을 잘 때 굉장히 노력을 많이 해야 함. 

큰 금액은 아니지만 스팟 보너스를 잘 활용해서 내가 너 잘하는 거 보고 있어 이런 메세지를 주는걸 효과적으로 잘 활용하면 좋을 것 같음.

 

동료들은 피드백이지 평가가 아님. 조직장이 그 조직을 평가하는 구조로 가는게 맞다고 생각함. 

 

어떤 제도라는 건 "그 조직에서 효과적이였냐" 그걸 가지고 기준. 

 

복리후생 함부로 하면 힘듦. 네이버가 하니까~ 뭐 이런식.  복리후생은 가능하면 직원-HR-대표 --> 돈을 떠나서 이거 맞어? 우리 문화에? 

 

한계효용의 법칙 

 

보통은 연봉의 20%정도를 복리후생으로 잡는거 같음. 

 

 

 

 

 

 

5회 (22_08_25)

 

세션 5 _sh_퍼포먼스 관리.PDF

4.30MB

 

 

오늘 배운점 : 

1. kpi 관리는 정말 중요하다. 사람은 환경에 늘 적응하기 때문에..

2. 팀원들에게 디렉션할때는 정말 정말 정말 디테일하게 알려줘야 됨. (그렇게까지 내가 알려줘야되?  x 이런 마음 가지지 않기) 

3. 지금부터 리더들을 잘 키우는 연습을 해야될 것 같다

 

스타트업이 성장할 때 가장 관리할게 성과관리. 그리고 제일 자문 니즈가 많은게 이것. 자생적으로 서로 피드백주고 하면 제일 좋은데 사람은 그렇지 않음. 이런 부분들을 어떻게 준비할거냐? 미리 30명 넘어갔을 때 어떤 식으로 할지를 준비하는 정도.

 

총, 안대,  총쏘기 600점 

처음에 말 없이 100

한단어만 100

세단어만 100

한문장 100

세문장 100

완전 코칭해서  100

 

구체적으로 알려줄수록 점수가 좋음. 

 

근데 문제는 안대끼고 했는데 안대 꼭 껴야되? 

 

조직에서 이런게 벌어짐. 안대 벗고 하면 100점. 근데 나한테 권한이 안주어져있고, 원래 그런거지~ 하니까 걍 안대끼고 하는거임. 

 

5가지의 경영루프 (지금은 내가 해주지지만 , 팀장들이 해줘야 됨)  -> 이걸 보통 CFR이라고 함 (conversation, feedback, recognition) 

 

5가지 경영루프 : 

1. direction

2. alignment

3. expectation

4. feedback

5. coaching 

 

공식적인 피드백때 결과가 잘나오기 위해서 1:1 일주일 혹은 이주일 이런 식으로 상시 피드백을 가져가겠다. 

이런게 필요함. 

 

어떻게 구성원들이 자꾸 동기부여되서 목표에 집착하고 그렇게 할 수 있을지 우리만의 방법을 찾아내야 함 

내가 자문하는 회사들은 내꺼는 참조만 하고 자기들꺼를 만들어나감. OKR 이런 것도 이름을 바꿈.

 

평가와 보상의 키를 잡고 있는 건 job level structure

내가 얘기하는 건 

 

만약에 학교를 지으면 12개가 레벨이 있음 초1~6 / 중 1~3 / 고 1~3 , 각 그룹마다 커리큘럼도 다르고 직급도 다름. 회사도 마찬가지임. 이런 스트럭쳐를 어떤 식으로 설계할 것인가. 우리는 서구의 스트럭쳐를 영향받았는데 서구는 계급하고 존경심하고 다르임. 나이 많다고 존중하는게 아니라 계급이 매니저이기 때문에 내가 인정. 

 

동료에게 평가권이 없음. 평가권은 인사권임. 평가랑 피드백은 다름. 

피드백을 사람들이 자꾸 몇점짜리라고 생각을 하고 함. (not judge) 

오히려 이 사람에게 어떤 걸 더해주는게 이 사람에게 도움이 되는거냐? 

 

동료들끼리 솔직히 얼마나 서로 일 잘 알겠냐? 똑똑하냐? 잘하냐? 이건 평가임. 피드백은 관찰이다. 

 

피드백의 SBIT 모델 : 

S) 상황을 포착한다 

B) 행동을 설명한다 

I) 그 행동이 끼친 영향을 전달한다

T) 앞으로 어떻게 해 갈지에 대해 토의한다 

 

구글 경우 같은 크리티컬한거 아니면 동료들의 피드백 다 보여줌. 

잘하는 회사는 아래처럼 함

 

 

상대평가 VS 절대평가 .. 이걸 잘 구분해야 됨 

상대비율이 없는 절대평가를 생각하면 안된다. 

 

리드와 매니저는 다름.

리드는 팀을 이끌 수 있는 정도고 , 매니저는 인사권이 있음. 

 

미국은 만불정도 매번 내면서 레벨3인데 MAX, MIN 이 레인지에 우리가 어느정도에 포지셔닝하고 있는지.

 

평가하지말고 관찰한 걸 써. 내가 자문하는 회사는 레몬베이스를 많이 씀.

 

1 on 1 왜 중요해 ?? --> 사람들은 잘 까먹음. 그래서 일주일마다 이걸 기록해서 쌓아나가는 것. 

 

회사 회의는 두개가 있음 (P와 M) 

(Process-Oriented Meeting) 프로세스 중심회의 : 일대일미팅/팀미팅/타운홀.. 주로 지식과 정보 교환이 이루어지는 회의이며 정기적으로 열림

(Mission-Oriented Meeting) 미션 중심 회의 : 프로세스 회의를 하다보면 중요한게 튀어나옴. 구체적 문제 또는 이슈를 해결하기 위해 열리는 회의이며, 회의 일정을 사전 정하는지는 않음. 모든 사람들이 오는게 아니라 특정 사람들만. 이 미팅은 문제가 나와야지만 미팅을 하는 것임 

 

1:1 미팅 시간은 팀원들의 시간이며 존중해야함. 캘린더에 미리 확보. 늦지 않고 중요한 사유가 아니면 취소나 연기 노. 가능하면 팀원들이 어젠다를 제안하는 형태로 대화를 주도 유도. 가끔씩은 환경을 바꿔 보는 것도 좋습니다. (산책/ 커피숍/점심/저녁 약속)

 

이때 신호등 프레임워크(traffic lights exercise) 추천 stop(빨간색)/review(노란색)/start(초록색)

stop : 프로젝트 성공을 위해 향후 줄이거나 하지말아야 하는 행동과 업무 

 

review : 프로젝트 성공을 위해 개선해야 할 행동이나 업무는 무엇?

 

start : 프로젝트 성공을 위해 새롭게 추가하거나 더 자주 해야 할 행동이나 업무는 무엇? 

 

리더십 회의 : 다들 어떻게 이번 분기 판단해? 팀 어때? (대표가 질문을 잘해야함) 대표가 팀 리더한테 질문을 잘 던져줘야 함

 

캘리포니아주 , 이런 주마다 질문이 안되는게 있음 예를들면 전직장 연봉 이런거.

미국의 해고가 자유로울거 같지만 꼭 그렇지도 않음. 

 

4회 (22_08_11)

평가 => 과거를 가지고 평가하는 것임. 성과관리 = 평가. 이게 과거 지향적으로. 누가 잘했어? 2022년 누가 제일 잘했어?를 가지고 2023년을 가지고. 근데 생각해보면 2022년을 더 좋게 할 수 있나? 2022년꺼를 평가하는게 -> 2022년을 잘되게 만드는 건데. 

 

제대로 성과 관리를 하려면 분기. 그래야 빠르게 점검할 수 있음. 

 

OKR이 왜 각광받냐? -> 목표가 일단 가슴 뛰고 챌린지 되는게 나와야 함.

KPI의 기본적인 맥락은 위에서 물을 내려주면 그 물을 팀원들이 가져가는 형태임. 그래서 팀원들의 성과는 맨 위의 목표치를 넘어설 수 없음. 그래서 KPI 뒤에는 "달성율" (최대 100%) 이게 따라옴.

근데 OKR은 어떻게 10X 하지? 즉 바텀업으로 갔을 때 목표치를 뛰어넘을 수 있음. 

 

100% 이상을 하려면 보통 사람들은 관성적으로 분자/분모가 있을 때 분자를 높이지 않고 분모를 줄일려고 함 (거짓)

KPI에서 달성율을 높이기 위해서는 익숙한 것을 익숙한 시도를 하게 됨. 

 

OKR에서는 200% 할 수 있는 방법 없을까? 300% 할 수 있는 방법은 없을까? 

OKR 철학을 이해 못하면 -> 처음부터 엄청 큰 목표를 줌. 

KPI에서는 과거의 익숙한 것을 해야되는데 OKR 새로운 것을 해야함. O: ~~ K : ~~~ R: ~~~ 이게 중요한게 아니라 계속 실험을 시도를 하면서 10X 할수 있는 방법을 찾아내가고 또 그 과정속에서 실패할 수도 있고 이런 정신에 익숙해지는게 OKR 정신임. 

 

구글로 따지면 gmail 같은게 10x. 인턴이 만든거임. 인턴으로서 내가 회사가 나아가는 방향을 보니까 대박 날 것 같은데? 

 

목표 vs 목적 

 

목표 : 30일까지 런던 갈거야.  (key results) -> what / how  

목적 : (왜 하지?) 여자친구를 만나러 갈거야

 

제일 나쁜 거 -> 목적없이 숫자를 가져오는 것

 

2017년 카카오 영업이익율 5% 카카오 심각했었음. 매출이 2조인데 1,000억 범. 그때 네이버는 이익율이 35%  이때 7월달 호텔 잡아서 전체 카카오 부사장들 워크샵 있었음. 카톡 부문장이 나와서 발표 kpi 초과 달성. -> 나는 너무 놀람. 카톡 서비스의 kpi가 뭐가 되어야할까? 그때 kpi는 카톡 송수신 수 였음. 이제 4조개 kpi 였는데 초과 달성함. 인센티브 받음. 이때 근데 인센 20억 쓸 수 있는데.. 내가 구글에 있을 때는 개발자 한명이 20억 받아갓는데.. 저런 kpi로 인센 받은 건 안좋다고 봄.

 

kpi가  a라면 이게 조직에 어떤 의미를 주는지 알려줘야 함. 

 

O + KR => objectives -> 열망을 불어넣어야 함. Key Results --> 60-70% 성공 확률(대신에 목표가 200 정도), 그래서 결과적으로 이루게 되는 목표치는 200 * 60% = 120이 되는거임. (100보다 높음) , kpi를 달성율로 가져가지 말 것 

 

kr은 task 아님  -> 이루어진 모습을 적어야 함. 

 

라즐로 (노란색 책 쓴 , 구글 아침 ~ 머시기 책 ) 비서 ->  스티브 잡스가 에릭을 찾았음. 콜백 꼭 해달라고. 비서가 중요한 메세지 전달 근데 메세지만 전달하는 건 respon~ , 근데 이 메세지가 실제 전달되어서 액션 일어나게까지 하는 것. 이게 account~ --> 목적을 알면서 일하는 건 정말 큰 차이가 난다.  

 

responsibility -> JD 상에 있는 책임. 

근데 accountability -> 액션까지.

 

조직들이 많이 실수하는 것. 측정 할 수 있거나 정량화 할 수 있는 걸 측정함.. 그게 아니라 중요한 것을 측정해야 함. 우리 회사에서 지금 이 스테이지에서 중요한게 뭐냐? 

 

line of sight : HR's OKRs 

 

1. 자 만약에 퇴사율이 낮아야 좋은 성과라면 인사 조직장은 무슨 의사결정을 할까? 내보내야될 사람들을 안보내겠지 

2. 직원 채용 수가 성과를 달성하는 기준이라면 채용바를 낮춰서 채용을 막 하겠지 

 

수평 문화 : 대표 밥먹었어 ? 이게 아니라 조직이 옳은 방향으로 갈 수 있게끔 얘기할 수 있는.

 

OKR -> 이 철학에 다같이 얼라인 되어있어야 함.

 

50명, 100명 넘어가면 rating을 안쓰면 혼란스러워짐. 특히 경영진이 매니저 역량이 없으면 더. 그러면 구성원들이 시스템을 믿지 못함. 30명까지는 레이팅 없어도 괜찮음. 

 

회고 할때 traffic light exercise -> 신호등 기법. 

 

stop / review / start  =>  이걸 빨간색/노란색/초록색으로 

 

페오펫 IR 평가 방식 ->  중간 리더들을 탄탄하게 잘 만들어가면 좋을 것 같다. 스케일링 어떻게 ? 여기에 대한 준비 

 

연말 다 와 가는데 ->  지금 우리 회사의 상태 진단해보기

 

---

 

 

 

3회 (22_07_28)

인재채용전략 

build - 대기업 공채같은 / 우리한테 커스텀된 사람들을 만들고 20년동안 있으면서 임원도 되고 ceo도 되고 

buy -  돈주고 고용 

borrow - 필요한 경우 인도의 아웃소싱을 한다거나.. 스타트업들에게는 이 빈 부분을 잘 채워넣는 전략으로 쓰는거 중요

 

1. 어떤 걸 알아보기 위해서 어떤 질문을 할지

2. 질문의 R&R  나누기

3. 기록하기 (-> 이게 진짜 중요함 -> 이게 나중에 피드백/평가와 연결됨 

4. final decision -> 근데 이게 급해지면 통상적으로 실수 많이나는 것 같다.

 

조 단위 회사 (1조 8천억 캐시노트)  

면접자에게 business case 를 줌. 일주일 프로젝트를 주고 -> 토론을 함 

a의 문제를 풀기 위해서 어떻게 하실꺼예요? 이런 문제를 냄. (채용전에 이걸 함)

이걸로 필터링. 끝장 토론을 함. 통과되어야지만 함. 근데 이거 안한다고 하면 (비즈니스 케이스) 그 정도 우리에게 간절하지 않다고 생각하기 때문에 괜찮음이라고 생각.

 

회사의 비전을 굉장히 잘 셀링함. 캐시노트 대표님이. 

정말 인재에는 큰 보상. 엘리트급 인재에게. 

 

내부 추천 제도 진짜 잘 활용해야함. 

 

마케팅 퍼널 = 리쿠르팅 퍼널 관점으로 생각해야 함. 

 

100 sources = 1hire   --> 게임처럼 만들기

ex) 1명 채용되면 돈 주는게 아니라 100명 이력서 가지고 오면 1만원

 

구글폼을 파서 내부 추천 폼 -> 내가 추천하려고 하는 사람 이름 -> 지원하는 포지션의 이름 -> 나와의 관계 -> 이 사람 몇년동안 알았는지 -> (제일 중요한 것) top 10% ? 30% ? 50%? 어느정도 영향력이 있는 사람인지  -> 왜 그런지 적어주세요 -> 우리 회사에 들어오면 팀의 10% 안에 들거같냐 ? 30% ? 50% ? 왜 그렇게 생각하는지 ? -> 이 사람이랑 가장 유사한 역량을 가진 사람이 우리 회사에 누구냐? 

 

채용에 CEO 역할 중요 -> 미디어 노출 많이 -> 마케팅 기회 노출 많이 -> CEO 프리젠테이션으로 리쿠르팅 -> 남세동 대표 페이스북 다 채용을 위한 것 -> 캐시노트 / 남세동 대표들 정말 채용의 진심 -> 조직의 역량을 얼마나 끌어올릴 수 있느냐 = 채용

 

수습 3개월 할 때 3개월 다되서 하지말고 절대 꼭 한달에 한번은 하도록. 한국에서는 범죄 같은 걸 저지르지 않으면 노동법이 너무 회사에 불리하다. 그래서 회사 차원에서 노력했다라는 걸 더... 

 

사외이사 이면 이런 식으로 테이블 --> 

tier 1주일에 1번 (보통 0.25%) 

2주일 1번

한달에 1번 

온디맨드로 슬렁슬렁

 

CTO도 1~1.5% 

사외이사로 0.25%면 많이 주는 거임. 

보통 팀원들도 0.01% 

 

핀다 (사외이사 활용을 되게 잘함)

-대관까지 할 수 있는 마케팅 pr 담당

-네이버 cto 출신 

이런 사외이사, 자기가 못하는 걸 딱 박아두고 잘함. 

 

보이저x, 쿠팡... 우리 코어벨류 명확히 해두고 이걸 행동으로 한 사례를 적어라.

글솜씨라기보다는 생각의 논리 체계 -> 미리 가져오면 스크리닝 할 수 있음  

 

오늘 3가지 인사이트를 얻었는데 

1. 채용 더 꼼꼼하게 해야겠다. 캐시노트 방식 차용해서 우리 회사만의 "문제 풀이집"을 만들고 이거 어떻게 풀지 -> 채용조급해하지 않기
2. 내부 추천제로 채용 리드 구간 확보하기 -> 보통은 채용 확정되면 채용보상금 1~300만원 이런 식으로 주는데 확정말고 퍼널 맨 앞단에서 이력서 들어오게 하면 여기서도 뭐 5만원씩 이렇게.. (이게 훨씬 더 워킹한다고 함) 
3. 사외이사제도 잘 활용하기 (우리가 가지고 있는 스톡옵션 풀내에서 잘 투척해서 우리가 못하는 근데 잘해야되는 영역의 brain들을 잘 모셔오기

 

 

Interview Templates_Questions.xlsx

0.11MB

 

https://qinsight.symoffice.kr/

심오피스(SYMOFFICE)-업무성향검사

 

https://youtu.be/tK0_wQxDkVA

 

 

1회 (22_06_30)

김범수 의장이랑 합이 맞아서 인사 부사장 -> kakao.

카카오에 있는 상황일 때 디캠프가 우리를 도와달라. 새롭게 일하는 방식이 필요하고 조직적인 고민. 그래 해보자. 디캠프 2-3개월 형태로 컨설팅 시작.

 

퀀텀인사이트라는 HR -> LATE stage 회사들 많이 돕고 있음. 40개 회사 정도 도와주고 있음 

한글과 컴퓨터 사외이사, 액셀러레이터-벤처캐피탈들과 일하고 있음

 

HRM -> "매니지먼트" -> 채용부터 퇴직까지 기획까지.

 

HRD -> "디벨롭먼트" -> 리더십/역량을 계발하는 것. 

 

OD -> 조직을 개발 -> Organizational Development ->  10이라는 에너지 사람이 20명이면 200이라는 에너지가 있는데 어떤 조직은 이걸 5,000으로 만들기도 하고 어떤 조직은 100. 

구글 같은 회사가 200이 5,000 

 

엄청난 자금력, 엄청난 회사 꼭 그런게 아니여도 특별한 조직들이 있다. 

 

구글에 있다가 코치를 받았는데 "나 뭐할려고 이 일 하고있지?" 질문. -> case 48살때 학교에 공부 - case western reserve university.

긍정조직 개발학을 공부 -> thrive , flourish  이게 키워드. 사람은 장점과 단점이 있는데 조직 개발은 전통적인 관점에서 안좋은거 고쳐줘야되. 나치때 그랬음. 2000년대 이후 긍정조직에서는 예전에 그럴 수 있었지만 밝은점 ,장점 이런 것들은 왜 안보냐?  이 강점을 100배 키워버리면 어두운 점이 가려진다. 이게 긍정조직 개발학. 

 

긍정적의 의미??? 우리가 할려고하는 일, 방향, 미션 - 비전이 명확하고 그게 인류와 end-user에게 도움이 되냐? 이걸 확신하는 똘똘 뭉친 조직 = 긍정

 

1-3-10-30-100-300-1000-3000-10000-30000  >>> 조직은 이렇게 커진다. 이 구간에서 조직이 바뀌는 시점이다. 

인사는 이제 생존의 이슈로 와있다.  내가 지금 조직에 10명이 있다면 30명, 60명 조직으로 가려면 어떤 모습으로 되어야 하는가? 미리 생각하는게 정말 중요하다. 그 생각이 없으면 10명일 때 10명 고민하고, 30명가면 또 그때 고민하고.. 변화에 질질 끌려다니게 됨. 

 

조직은 계속. going-concern 안 망하는게 기본임. 그러니까 계속 걱정하면서 가는 거임.   

 

how great companies evolve 

허라이즌 1,2,3 로 발전

70:20:10 의 리소스를 씀.

ex) 구글 

허라이즌 1: 검색 광고

허라이즌 2: 엔터프라이즈 제품 

허라이즌 3: 뇌과학자를 뽑기 시작함 (머신러닝/딥러닝/인공지능/자연어처리) -> 근데 이 조직도를 숨겨놓음. 직원들도 모르게. 일부만 앎. (프로젝트x  이름으로 명명해서. ex. 구글글래스 - 새로운 시도를 막함)

레이 커즈와일. 영생 연구중. (300살까지 수명 연장) 

 

 

근데 이게      ↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑비전임↑↑↑↑↑↑↑↑↑

1조 넘어가면 다들 상담사 끼고 있음. 

한번 만나는데 300만원.... 10번 3천만원 받고 시작함.

 

조직은 60~70명 사이에서 기하급수적으로 성장하냐 vs 라이너하게 성장하냐 이게 갈림

 

-조직 구조는 목적이 아님. 조직은 전략이 실행되도록 돕는 도구임. 

고객접점이 많은 회사냐? 오퍼레이션 최적화가 중요한 회사인거냐?(건설+물류) 기술 중심의 회사인거냐? 

 

엘론머스크 -> 비전 팔아 사람과 돈을 끌어모음 -> 고객 경험을 향상시킴 -> 유명해짐 -> 사람과 돈을 끌어모음 

비전으로 수십 조 땡겨서 만들고 팔고 이익 내고... 

그래서 비전이 진짜 중요함. 비전을 얼마나 크게 꾸냐가.. 성과를 좌우. 

 

셀프 질문해보기

 

1. 왜 현재의 모습으로 조직을 설계?

2. 현재 조직의 특징은 어떻게 정의할 수 있을까?

3. 현재의 모습으로 어떤 문제를 잘 해결할 수 있을까?

4. 지금보다 3x, 10x 성장했을 때 예상 할 수 있는 조직 운영상 문제는 무엇인가? 

-수평적 조직구조 

-수직적 조직구조

5. 현재 무엇을 준비해야될까? 

 

숙제 : 1년 후, 3년 후 조직도를 스케치 해보기 (손으로 직접 펜으로 그리기)

 

타이틀은 보상이다.. 예를들어 우리 팀원이 결혼을 하려고 하는데 장모님이 될 사람이 자네는 회사에서 차장인가? 과장인가? 이랬을 때 리차드라고 하면..

 

내가 그나마 잘한다고 보는 회사는 보이저엑스 -> 굉장히 솔직함 -> 소통을 어마어마하게 함. 100명 좀 안되는데 잘될 것 같다고 생은 하지만 모르는 거임. 

 

"인사권"과 "인사업무"를 분리 해야 함. 

인사업무가 채용-보상-해고를 자기네 업무라고 생각하며 이걸 "권력"이라고 생각하는 경우가 있는데 최악임. 

 

 

 

느낀점: 

1. 가장 중요한 것은 우리가 존재하는 시장에서 어떤 모습으로 성공하고 싶냐? 이걸 어떻게 정의할 것이냐? 여기에 맞는 전략과 모든 것들이 셋팅되는 것. 그래서 진짜 기업들마다의 문화가 다를 수도 있겠구나.. 모두가 같은 꿈을 꾸고 모두가 같은 전략을 구사하는 것은 아니니까 ㅎㅎ 

2. 지금은 우리가 제품 단위로 po가 되고 하는데 이걸 좀 더 바꿔서 생각해서 acquistion , retention , revenue 이런 식으로 고객의 퍼널로 팀을...? 

 

 

 

 

 

2회 (22_0_)