블리츠스케일링/리드호프먼/

[요약]

1. 모든 리소스를 속도에 집중시키는 것

2. 목표는 덩치를 제일 빨리 키우는 것 

3. 리스크는 계산하면서 스케일링 할 것

4. 이 와중에서의 타겟팅 채용, 빠른 해고, 조직 문화 정비 필요

5. 스케일링에는 유통이 굉장히 중요함. 유통이 가능하면 나머지는 따라옴

[메모]

빌 게이츠 추천사 : 다가올 기회는 대단히 좁고 빨리 닫힌다. 

불확실한 상황속에서도 신중함보다 속도를 우선시하는 것은 비즈니스 모델이 많은 참여자를 필요로 하고 그들의 반응에 의해 좌우될 때 특히 중요하다.

마이크로 소프트는 열심히 일하면서 빨리 일을 처리하는 강력한 문화를 가지고 있다. 

우수한 제품은 빠르게 그리고 엄청난 규모의 고객을 뜰어들일 수 있다. 

프롤로그, Get Big Fast!

리더이자 기업가로서 당신이 할 일은 로켓선이 가속되면서 산산조각 나지 않도록 거기에 필요한 기계적 조작을 해주는 것과 동시에 성장을 추진할 충분한 연료를 확보하는 것이다. 

블리츠스케일링을 할 떄에는 더 많은 돈이 필요하다 많은 실수를 만회하기 위해 여윳돈을 남겨둬야 하기 때문이다. 구글이나 페이스북과 같은 기업들이 겪은 표준적 순서는 제품의 효율성과 시장성이 입증되면, 경쟁사들보다 먼저 심장을 점유하기 위해 블리츠스케일링으로 이동한다. 

주커 버그는 연 수익 성장률이 2,150% 433% 219%... 저커버그는 중요한 2가지 조치를 취함. 데스크톱에서 모바일 중심으로
변화를 이끌었고, COO 셰릴 샌드버그 영입. 그녀는 페이스북을 비대한 광고 매출 조직으로 만들었음

연속적인 블리츠스케일릉 그래프를 만들어야됨 언젠가 성숙기가 오기 때문에 
마치 매킨토시, 아이팟, 아이폰 같은.. 

더 빠르게 움직이기 위한 3가지 방법
1. 공격이 최선의 방어 전략
2. 단숨에 경쟁우위를 선점할 것
3. 위험할수록 잠재적 보상이 큼 

블리츠스케일링에 깔린 기제 - 최초 스케일러 우위 - 생태계 안에서 우위를 점하면 그 기업의 지도력을 인식하고 
인재와 자본도 이를 중심으로 몰려들게 된다. 

트위터 VS 텀블러 

트위터는 구글에서 스케일링을 경험했던 영리한 중역 딕 코스톨로 영입. 반면 텀블러는 인재를 뉴욕에서 구하기가 쉽지 않음. 결국 텀블러는 BS 가가능한 경영 팀을 꾸릴 능력이 없어 회사를 1조에 매각 (TO 야후)

회사를 세우는 데 능숙한 사람들이 반드시 회사를 스케일링하는 데 적절한 사람은 아니다.

딱 5 단계를 기억할 것
1단계 (가족) 1~9명
2단계 (부족) 10~99명
3단계 (마을) 100~999명
4단계 (도시) 1,000~9,999명 
5단계 (국가) 직원 1만명 이상

직원의 수가 사용자/고객/매출보다 빠르게 증가하는 경우 그것은 비즈니스 모델에 근본적인 문제가 있다. 

독점 지위에 이르는 3가지 핵심
1. 혁신 비즈니스 모델 구축 
2. 상식으로 이해할 수 없는 전략 구사
3. 직관에 어긋나는 규칙의 포용 

비즈니스 모델 --> 고객을 확보하고 상품 서비스 제공을 통한 돈을 버는 방법
서비스와 획기적인 상품을 결합하여 적절한 조합을 찾아내는 것이 주요한 차별화 요소. 테슬라가 대표적인 예
비엠은 회사를 시작하기 전에 고안하는 것이 이상적. 링크드인 만들 때 그랬음. 난 링크드인 탄생하기 거의 10년 전에
초창기 온라인 소셜 소셜넷을 설립했던 경험을 살렸다. 

비즈니스 모델 기본 정의 : 제품을 생산하고 판매하고 지원함으로써 금전적 보상을 만들어내는 방법을 설명하는 것

bs를 하려면 인력 구조도 연간 3배씩 늘어나는 것은 드물지 않은 일. 기업은 조직이 성장함에 따라 가장 적합한 사람이 아니라
바로 지금 필요한 사람을 고용하고 떄로는 결함이 있고 불완전한 제품을 내놓기도 한다. 

<최적화보다 선점이 먼저다 part2> 

체스키 브라이언 : 사람들이 좋아하는 제품을 만들어라, 뛰어난 사람들을 고용해라. 그 외에 무슨 일이 필요하겠나?
다른 것들은 모두 가짜 일일 뿐이다. 

시장을 잘 골라야한다. 이상적인 그림은 시장 자체가 빠르게 성장하는 것이다.

맣은 벤처투자자들은 시장 규모를 기반으로 투자 기회를 걸러낸다. 회사가 벤처 스케일 연 매출 10억 달러의 시장 (최소)에 이를 수 없다면 투자하지 않는다. 아무리 좋은 기업이라도 말이다. 투자자의 돈을 적어도 3배 이상 불려야하기 때문

YC의 샘 알트만은 체스키보고 시장 규모를 3,000만에서 300억달러고 바꿀 필요가 있다고 하면서 적어도 수십억대는 되어야 투자자들에게 먹힌다고 얘기. 

제리 첸(Jerry Chen) "수십억 달러 규모의 기업은 모두 수천만 달러 규모의 기업에서 출발했다" 

<유통에 대하여> 

보통 잡스가 말한 것처럼 미치또록 뛰어난 제품을 만들면 된다. 근데 현실은 쉽지 않다. 그래서 보통 수준의 좋은 제품이 뛰어난 유통과 결합한 경우 뛰어난 제품이 형편 없는 유통과 결합 경우보다 더 강력하다. 드롭박스는 뛰어난 유통을 했다. 

휴스턴은 "제품을 만드는 일을 잘해내는 것은 당연하다. 이후 사용자를 끌어들이는 일 역시 그만큼 잘해야 된다. 또 그 뒤에 
비즈니스 모델을 구축하는 일도 마찬가지다. 이 사슬에서 어떤 고리라도 빠지면 사슬 전체가 끊어진다." 

초기엔 돈이 없어서 기존 네트워크를 잘 활용해야한다. 페이팔도 이베이의 트래픽을 잘 활용. 에어비엔비 역시 크레이그리스트를 활용. 

페이팔 보상 바이럴리티를 결합시켜 하루에 7~10% 성장률 기록. 이후 5달러로 낮추고 (10달러 장려금을) 그 다음 완전히 없앰.

CEO들이 종종 간과하는 핷김 성장 인자 중 하나는 매출총이익이다. 높은 매출총이익은 그 자체로 힘이 있다. 매출액에서 판매된 상품의 원가를 뺸 매출총이익은 장기적인 유닛 이코노믹스를 가장 잘 가늠할 수 있는 척도다. 기업은 가능한 매출총이익이 많은 비즈니스 모델을 설계해야만 한다. 

우리 조상들이 이해할 수 있는 모든 전 세계가 연결되고 있고 이 네트워크 효과를 이용해 엄청난 성장과 수익을 창출할 수 있다. 이 네트워크 효과는 이용자가 늘어날수록 다른 이용자들이 느끼는 제품이나 서비스의 가치도 올라가는 것이다. 

네트워크는 4가지 종류로 나뉨. 이 네트워크 종류를 이해하고 커스터마이징 해야됨.

1)직접 네트워크 효과 : 많이 사용할수록 직접적인 가치 상승 - 페이스북, 위챗
2)간접 네트워크 효과 : 많이 사용할수록 보완재 소비를 촉진하고 이것이 본래 제품의 가치를 높임 - MS 윈도우 IOS 
3)양면적 네트워크 효과 : 이용하는 사용자가 증가하면 다른 보완재 사용자들에 대한 가치도 증대 - 이베이, 우버
4)지역 네트워크 : 소수의 하위 사용자가 증가하면 관련된 사용자들이 느끼는 가치도 함께 높아짐 

페이팔은 처음 항상 무료로 해서 크게 사용자를 모았는데 적자를 크게 봄 그래서 자동 교환 결제만 무료로 전환했는데 다행히 충성도 높은 고객들이 우리의 이런 변화를 수용

자원에 쪼들리는 작은 규모의 팀이 잠재적인 전략들을 평가하는 가장 좋은 방법은 네트워크 지능을 이용하는 것이다.
규모가 작은 기업의 창업자들도 얼마든지 관련 지식과 경험을 갖춘 똑똑한 사람들로 이루어진거대한 사적 네트워크를 활용할 수 있다. 그 네트워크에 속한 사람들과 대화를 시작하라. 그들이 당신의 아이디어에 이의를 제기할 수 있도록 하라. 그들에게 당신이 고려해야 할 다른 문제들을 이야기해달라고 부탁하라. 

넷플릭스 리드 헤이스팅스의 비전.장기적인 비전은 임터넷을 통해 주문형 텔레비전. 디비디 리스부터 시작. 몇년울 기다리며 스트리밍 사업 기다림. 말 그대로 존버. 

스피드 영화 상업적 성공. 버스에서 펼쳐지는 다이하드.컨셉. 근데 이후 언더씨즈, 배에서 펄쳐지는 파이널 디씨전 폭망. 작용기제 the machanism of action 적절한 종류의 패턴을 매칭해야되는데 스피드는 폭탄의 폭발을 막기 위해 특정 속도 이상 유지해야하는 극적 긴장감인데 이걸 잘못 적용하여.. = 브루스 광고..

최초의 스케일러가 되어야한다.

추가로 비용을 대고 불확실성을 감수하는 것이 실제로 이점을 부여하지 않는다면, 블리츠스케일링이 적절해지는 시점까지는 보편적인 사업 규칙을 따라야 최소한 한동안은 조직이 효율적이고 잘 유지되며 스케일링에 대한 준비를 잘할 수 있다. 

시장이 더 이상 성장하지 않거나 정점에 이르렀다면 블리츠스케일링을 멈춰야한다. 그래서 전략을 수정해야 할 때, 바로 그때가 언제인지 아는 일이 중요하다.

블리츠스케일링을 할 때는 비효율적인 성장에 자금을 대기 위한 자본이 필요하다.

회사 초기에는 창업자가 bs 하는데 필요한 모든 일을 해야함. 이메일 카피, 전환율 확인.. 

그 다음 단계는 레버 당기는 사람 관리. 그들의 생산성을 끌어올리는데 많은 시간 할애.

잡스는 전통적 운영 효율 정책에 집중하면서 동시에 새롭고 미치도록 뛰어난 제품을 만드는 데에도 투자.

글로벌 대기업으로 성장하는 곳과 망하는 곳의 가장 큰 차이점은 성장 단계마다 경영 방식을 진화시키고 그 단계에 맞게 최적화 하는 능력이다.

Bs를 위한 8가지 전략

1. 조직 규모가 커질 때 인적 관리도 달라져야한다. 
페이팔은 8명에서 40명정도 되는 작게 구성원이 있어 1년에 4번의 사업 전환이 가능했다. 처음 페이팔은 모바일 보안 소프트웨어로, 그다음 팜파일럿끼리 결제가 되도록, 그다음 이메일 전자 결제, 마지막 이베이 내에서의 전자 결제 시스템. 이 모든게 단 1년만에. 

페이스북에서 거의 모든 주요 제품을 관리하는 리더들은 내부에서 길러진 사람들.

회의의 목표는 결정을 내리는 것이 아니다. 목표는 똑똑한 사람의 정보를 최대한 활용하고 모든 사람들이 소속감을 느끼게 만드는 것이다.

체스키는 매주 일요일 저녁 모든 직원들에게 장문의 이메일을 보냄으로써 회사가 중요하다고 여기는 주제에 대한 자신의 생각을 공유한다. 모든 에어비엔비 직원이 이 특별함, 진정성으로부터 체스키가 어떤 사람이며 그가 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 이해하는데 도움을 준다. 

최고의 성장 팀은 고객들을 호기심이 있는 사람에서 습관적으로 제품과 서비스를 이용하는 열렬한 사용자로 만드는 핵심적인 이유가 뭔지 알아낸다. 그리고 고객들이 거부감을 갖는 모든 장애물을 빠르게 넘어설 수 있도록, 거기에 필요한 기능과 프로그램을 제품 안에 집어넣는다.

기업이 성장하면 제품에 대한 접근 및 생산 방식도 싱글 스레딩에서 멀티 스레딩으로 바뀌어야한다.

링크드인은 이력서 데이터베이스로 엄청난 가치가 있었지만 사실 직장인들을 위한 선두적 커뮤니티가 되었을 때 더 큰 가치가 있었다. 링크드인 사용자들이 자사의 서비스를 일상에서 더 지속적으로 활발하게 이용할 수 있는 방법을 개발하는 것이 가장 큰 과제였다. 

조직이 멀티스레딩을 결정했다면 가장 좋은 경영 방식은 각각의 스레드를 다른 회사로 생각하는 것이다. 각 스레드에서 리더십을 가지고 움직일 만한 팀을 꾸려 독립적으로 움직이게 하라.

비서의 중요성. 카스노카 리드랑 처음으로 비서로 일한. 에세이 중 10,000 hours with reid hoffman. 있음. 당신이 해야되는 일 중에 정보를 처리하는 능력. (다른 사람들을 활용해서) 

https://casnocha.com/

거인의 어깨 위에 서면서 자기 계발을 잘하는게 중요. 엘론 머스크가 이걸 되게 잘함. 아이작 뉴턴이 얘기한 거인의 어깨 위에 서는 것.

결론은 다른 똑똑한 사람들과 자주 대화를 나누어서 그글이 한 성공과 실패를 배우는 것을 의미한다.(p. 294)

리드 호프먼은 새로운 주제에 대해서 배워야 할 때면 그 주제에 관한 책들을 탐독한다. 거기에 그치지 않고 그 분야의 선두적인 전문가들을 만나 대화를 나눈다. 독서로 부족했던 부분을 보완하기 위해서. 

체스키 브라이언도 좋은 예. 샌드버그와 버핏 같은 멘토들에게 조언. 

체스키 브라이언 "제대로 된 정보원을 찾으면, 모든 것을 다 읽을 필요가 없습니다. 저는 전문가들에세 도움을 구하는 법을 배워야했습니다. 최고의 사람을 만날 수 없더라도 최고인 사람에 대해서는 읽을 수 있습니다."

드롭박스 창업자 휴스턴. 본인보다 1년 5년 앞서간 사람들의 조언을 활용. 

리드 호프먼은 지식의 공백을 메우는 데 도움을 주는 개인 자문회를 두라고 충고. 

저커버그와 샌드버그는 매주 월요일마다 처음으로 하는 일, 그리고 매주 금요일마다 마지막으로 하는 일은 서로를 만나는 것이다. 아무리 바빠도 무슨 일이 일어나도 만난다. 한 주를 반성하고 자신들이 배운 것을 되돌아보는 시간이기 때문이다.

넷플릭스 ceo.
퓨어 소프트웨어를 운영할 때 저는 제 자신을 위해 자기 계발하는 일을 이기적이라고 생각했어요. 나는 일을 해야 해. 젊은 지도자 모임에 초대를 받았지만 하루를 쉴 수 없어라고 생각했습니다. 나무를 패느하 너무 바빠서 도끼를 갈 시간이 없었던 거죠. 다른 기업가들과 더 많은 시간을 보내야 했습니다. 다른 기업가들과 더 많은 시간을 보내야 했습니다. 요가나 명상도 했어야 했습니다. 저는 제가 자기 계발을 하면 회사 밖에서도 회사를 도울 수 있다는 사실을 미처 생각하지 못했습니다.

아주 빠른 속도로 규모를 키우고 있을 때는 1년에 3번씩 회사를 개편하거나 관리 팀의 구성을 계속 바꿔야 할 수 있다. 승진시킨 직원이 준비가 되지 않아 헤엄을 치지 못하고 가라 앉을 경우 그를 교체해야한다. 일이 다 될 때까지 인내심을 가지고 기다릴 시간이 없다. 신속하게 결단력 있게 행동해야한다. 속도를 내기 위해서 중요한 결정을 내리고 실행하는 데 필요한 시간을 줄이기 위해서 직원들을 놀라게 하거나 기습하는 경우도 생길 수 있다. 

관리의 부재 속에서 팀을 단결하게 하는 것 중 하나는 승리의 가능성이다.

링크드인의 첫 사용자들은 대게 우리의 친구들이나 가족들이었다. 그들은 우리에게 대놓고 이건 쓰레기야 사용자가 더 많지 않으면 소용이 없어라고 말하지 않았다. 오히려 아주 유용해질 것 같아라고 격려해줬다. 하지만 그들의 행동은 달랐다. 자신의 친구들을 많이 하지 않았다.

1세대 매킨토시에는 하드 드라이브가 없었다. 1세대 아이폰에는 앱스토어가 없었다. 머스크처럼 수억 달러를 붓고 시장을 정확히 예측을 할 수 있다면 그렇게 해도 좋다. 평범한 인간에 불과한 나는(호프먼) 직관보다 시장 피드백을 따르겠다. 

유통 제품 수익 모델 운영 경쟁 다음 과제 순으로..

당시 잠재적인 시리즈 a투자자들은 링크드인이 수익성을 달성할 만한 비즈니스 모델이 있는지 확인하고 싶어했다. 나는 잠재 투자자들에게 다음 라운드 펀딩까지 수익을 내지 않을 것이며 따라서 비즈니스 모델은 아무런 의미가 없다고 말했다.

Bs 할 때에는 언제나 필요한 것보다 많은 가급적 훨씬 많은 자금을 조달해야 한다.

공격적인 성장을 할 때에는 반드시 장기적인 수익성을 염두해두어야 하며 돈은 스케일링의 다음 단계에 도달하기 위해 해결해야 하는 중대한 문제들을 고치는데에만 써야한다. 그리고 18~24개월 정도의 현금 흐름을 확보하라.

창업자와 ceo들은 문화적 롤모델이다. 그들이 문화의 본보기가 되지 못하면 문화는 약화될 수 밖에 없다.

Part5. 골리앗은 더 큰 골리앗이 이긴다.

자라도 bs 기법을 씀. 패스트 패션의 핵심은 속도.
"고객들이 원하는 것을 제공하되 누구보다 빨리 제공하라"

자라의 사업은 모두 속도 중심으로 조직.

셰일 오일과 천연 가스도 스케일링 가능. 통상 에너지 업계는 토지를 직접 매입보다 토지 임대료와 사용료 디불 대가로 99년동안 사용할 수 있는 시추권. 임대 기간동안 사실상 오일과 가스를 독점. 2002년 셰일 업계 대표주자 체서피크 에너지 chesapeake energy corporation은 2006년 73억 달러 매출.

에필로그 : 시장은 정체와 안주를 응징한다. 

블리츠스케일링 시대에 대해서 우리 모두가 알아야 할 것이 있다. 빠른 속도와 불확실성은 새로운 안정성이다.