채널톡 세희님 공유한 Rippling COO 인사이트

 

 

 

Legal & IR @ Channel Corp. 채널톡 세희님 글.

느낀점 : 

1. 시간이 제일 비싼 재화라는 점

2. 강점에 집중하는 것 

3. 3,000명 가까운 조직이 되어도 CEO가 직접 비용을 컨트롤 하는 것 

 

 

 

“조직도의 어느 위치에서든 성과를 만들어 내는 법”

(HOW TO BE EFFECTIVE UP AND DOWN THE ORG CHART)

HR SaaS Rippling의 COO Matt MacInnis 인터뷰. 가볍게 시작했다가 자세를 고쳐 앉고 끝까지 메모하며 들었습니다.

캐나다 동북부 변방 작은 마을 출신이었던 Matt은 2019년 Rippling에 합류. (이전엔 창업도 했었고 Apple에서도 일했음.) 창업자 Parker Conrad와는 18살에 하버드 대학에서 만남. 이 인연으로 회사에 Seed 투자를 하기도 했다고요.

Matt 왈,

 

* COO로서 자신의 역할은 CEO인 Parker가 가진 (몇 안 되는) 특출난 강점이 회사에서 제대로 발휘될 수 있도록 그가 가진 약점을 자신의 강점으로 보완하는 것이라 생각한다.

 

* 위대한 CEO들은 본능적으로 자신의 강점에 집중하고, 그 강점을 매일 같이 철저히 활용한다. 당신이 CEO라면 그냥 첫날부터 있는 그대로의 자기 자신이어야 한다. 자신의 강점이 가져 올 부작용 혹은 단점에 대하여 너무 걱정하지 않기를 바란다.

 

* 모든 성공적인 결과들은 하나 같이 조급하고 참을성 없는 창업자들이 만들어 냈다. 주말에 쉬고 싶다고 하면 그냥 Google에 가서 즐기라고 해라. 초기 스타트업에는 위험과 모험을 원하는 자들이 필요하다.

 

* 빠른 속도는 그 자체로 긍정적인 면이 있다. 신속함은 비즈니스에서 경쟁 우위가 된다. 제한된 자원 내에서 더 많은 실험을 가능케 하므로 성공 확률을 높인다. 좋은 팀이 좋은 제품을 가졌다 해도 속도가 느리면 반드시 망한다.

 

* ‘조급함’이 중요한 자질(!)인 두 번째 이유는 이게 엔트로피와 싸우는데 도움이 되기 때문이다. 비즈니스에서도 시간이 흐를수록 엔트로피가 증가한다. 여기서 엔트로피란 평균값으로 회귀하려는 압력을 말한다. 유능한 경영진이라면 이에 맞서서 기준을 높이고 빠르게 일하도록 독려해야 한다.

 

* 조급함은 책임감(accountability)에 관한 것이다. 나태한 가정에 이의를 제기하고 더 빨리 더 잘 할 수 없는지를 묻는 것이다.

 

* 유능하고 조급함까지 갖춘 A급 인재는 실로 유한하지만, 기준을 낮추지 말고 엔트로피의 반대 방향으로 계속해서 줄을 당겨야 한다. A도 나쁘고 B도 나쁘다면 덜 나쁜 방향으로 의도적으로 운전대를 돌려야 한다. 그래야 실패할 확률을 낮춘다.

 

* Understaffing이 언제나 Overstaffing 보다 낫다. 일은 적은데 사람이 넘치면 자괴감에 빠지거나 자신을 드러내기 위해 불필요한 갈등을 일으키는 사람이 생긴다. 사내 정치는 일이 적어서 생기는 문제 같다. 그래서 사내 정치를 치유하는 법은 팀워크를 목놓아 부르짖는 게 아니라 중요한 일을 빠르게 완수하도록 만드는 것이다.

 

* 비용 지출은 쫀쫀하게 통제해야 한다. Rippling에는 $5 넘는 지출은 다 CEO인 Parker의 승인을 받아야 한다는 이야기가 있다. Parker는 여전히 2,800명 규모의 전체 임직원의 Payroll을 꼼꼼히 살피고 있다.

 

* Dogfooding은 정말 중요하다. Rippling의 경쟁사 중에 자사 제품을 더 이상 쓰지 않는 곳들은 알아서 도태되었다.

 

* 코칭을 받는 것에 관하여, 좋은 방법이라곤 생각하지만 성공적인 리더들이 코칭을 받아서 성공을 한 건 아니다. 그들은 코치를 고용하는 대신에 더 많이 타석에 서고 더 많이 배우고 시스템에 맞게 조정하는 방식으로 스스로를 발전시킨다. 사람들은 외부의 이야기라면 필요 이상으로 귀담아 듣는 경향이 있다.

 

* 훌륭한 경영진 간의 협업은 이를테면 노-룩 패스(blind pass) 같은 것이다. 공을 대충 어딘가로 던진다. 거기 누가 있는지 확인할 필요도 없이 거기 동료가 있는 걸 아는 것이다. 공을 받은 동료는 달려가서 실행에 옮긴다. 당신이 무언가를 잘하지 못하는데 그걸 잘하는 경영진이 있다면 그냥 공을 그들 쪽으로 던져서 알아서 처리하게 내버려두는 것이다.

 

* 외부에 조언을 구하러 다니는 건 좋다. 근데 그게 나중에 좋지 않은 결과의 면죄부처럼 작동하니까 문제다. 책임 없는 자들의 조언은 그냥 Peanuts의 캐릭터인 Lucy가 해주는 5센트짜리 싸구려 상담과 다를 바 없다.

 

* 완벽함을 추구하는 것보다는 (다시 한 번) 속도감 있는 행동이 낫다. 좋은 경영진이 되려면 스스로 해결책을 제시하는 데 익숙해져야 한다. 결정을 내리고, 그 결과를 감당해내면 된다.

 

* Clear Thinker와 First Principles Thinker. 그냥 일 잘 하는 사람이 필요하면 Clear Thinker를 뽑고, 0 to 1 해야 하는 일을 맡겨야 하면 First Principles Thinker를 찾아라. 하지만 이들은 일을 너무 복잡하게 만드는 경향이 있으므로 주의하라.

 

* Clear Thinker를 채용하고 결과물에 책임을 지게 하라. 최고가 될 이들은 배를 문지르며 동시에 머리를 두드릴 줄 아는 사람들일 것이다.

 

* 채용 인터뷰는 메타 데이터를 얻기 위한 과정이다. 질문과 대답 그 자체가 중요한 게 아니다. 인터뷰를 통해 인터뷰이가 어떻게 생각하고 소통하고 도전과 압박에 반응하는지 연구하는 것이다.

 

* 부정적인 사람은 안 된다. 주변에 그 네거티브를 전염시키고 피해의식도 전염시킨다. 포커 게임을 해봐라. 형편없는 패를 쥐고도 게임을 이길 수 있다. 최고의 사람들은 언제나 승리의 기회를 찾는다.

 

* Output 보다는 Input에 대해 선명한 인식을 가져야 한다. 어느 축구 감독도 2:1로 이기라고 스코어를 말하진 않는다. 실행해야 할 플레이에 대해서 고함을 지른다.

 

* 채용할 때 친절함(kindness)을 중요한 기준으로 본다. 친절함이란 동료에 대한 인간적 존중이다. 업무에서 엄격해야 하고(you should be tough on people), 최선을 다하길 요구해야 하고(you should demand the very best of them), 그들을 불편하게 하고, 책임감을 말하는 동시에 그들에게 친절해야 한다.

 

* 자기 의심과 자기 비판이라는 속박에서 벗어나면 에너지를 더 올바른 방향으로 쓸 수 있다. 내가 되어야 한다고 생각했던 그 모습이 아니라 그냥 나 자신이 되면 된다. 엄청난 창의성과 생산성이 매일 같이 세상을 바꾸는 이 놀라운 시대에 이 혼란 속에서 헤엄치고 있다는 건 정말 놀라운 특권이다(“What a privilege for us to all be here, swimming in this mess”).

 

 

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