배민다움 - 배달의 민족 브랜딩 이야기 / 홍성태 지음

김봉진 대표님은 정말 대단하신 분인 것 같다. 끊임없이 공부하고 스스로의 생각으로 자기만의 단어를 정의하여 업무에 적용하여 결과를 만들어내는 사람. 배민은 스타트업계에서 정말 획을 그을 대단한 사례로 기억될 듯 하다.

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1장. 업의 개념 - 무엇 하는 회사를 만들 것인가?

일단 배달음식점 정보를 많이모으는데 집중하자고 했어요. 스마트폰 사용량이 많은 동내들을 돌았죠.

처음에는 회사 차릴 생각이 없었다.

황인원 시인 "모름지기 시인은 관찰하고 질문하고 귀담아 듣고 그 결과 통찰력을 갖게되어 다른 사람들에게 놀라움을 주는 사람이 돠어야한다.

사업의 핵심은 아이디어보다 실행력이라고 생각해요.

홍성태 교수 "27년동안 다양핰 분야애서 성공한 사참들을 수없이 만나보앗다.ㅇ들의 유일한 롱통점는 여전히 공부하고 꾸준히 책을 읽는다는 것이가."

6개월 동안 준비해서 앱 만들고 6개월이 지난 1년 후에 사업자 등록증이 나왔어요.

배민은 정보기술에서 정보에 더 중심을 뒀어요. 배민이 하는 일이 오프라인의 배달 음식정보를 온라인으로 전환하는 있이니깐요.

V1.0 "전단지를 온라인화해서 배달산업을 발전시키자"

배민의 핵심 가치 - 근면성실. 새 시대 새일꾼. 근검절약.

서비스 3대 과제 - 업소정보. 업소리뷰. 시스템 안전성

배민의 다빈치코드

핵심을 찾으려면 개념을 응축해라. 브랜드 관리에서 가장 중요한 건 브랜드 개념. 비전을 찾는 것이다.

배달음식에 관한 정의가 뭔지 생각해봤다.

배달음식이란 혼자 끼니를 때우기 위해 쓸쓸히 먹는 음식이 아니라 주위 사람, 가족과 즐겁게 먹는 음식 혹은 체험. 

배달음식 = 사랑하는 사람과 나누는 행복한 시간.

배달을 시키는 본질적인 이유. 좋은 음식을 먹고 싶은 곳에서. 이럴때 선순환이.

오프라인에서는 1:1 거래. 온라인은 1:n 후기 . 다른 사람들의 리뷰나 평가를 볼 수 있다는 것은 완전히 다른 차원이라고 생각했어요. 저희는 그게 정말 큰 변화라고 생각햇어요.

저는 배수의 진을 절대 치지 말라고 해요. 배수의 진이라는 것이 어렵고 절박한 상황이잖아요.왜 스스로 그런 상황을 만드느냐는 고죠.

오히려 무언가를 꼭 해내겠다고 하면 독하게 결심하면 문제가 생기는 것 같아요. 즐기면서 작은 성장을 만들어가는게 중요하죠. 아주 비장한 각오로 한다? 사업은 나라를 구하는 문제는 아니잖아요.

투자자들이 저희 회사에 투자한 과정을 보면요. 사실 제가 디자이너 출신으로서 사업을 하겠다는 것 자체가 새로운 이정표가 될 수 잇다고 본거죠.

이정표는 새로운 패러다임이 아닐까요? 새로운 사고방식, 새로운 업무처리방식, 새로운 문화

우리의핵심 역량은 우리만의 시각으로 세상을 바라볼 수 있는 것이라고 생각해요 우리것에 대해 정의하고 산업에 대해 정의하고 우리만의 시각으로 끌고 갈 수 잇다는게 저희의 핵심역량이 아닐까 생각합니다.

저희는 처음에 그냥 사전적인 정의를 찾아요. 그 다음 저희만의 정의를 다시 해봐요. 우리가 추구하는 가치관은 무엇인지 다 같이 생각해봐요.

결국 우리만의 시각으로 정의하고 실행해보는 것. 스타트업이라면 더욱더 그런 시각을 갖춰야된다고 생각합니다.

2. 타깃 고객 - 누가 진정한 우리의 고객인가

저희는 철저히 배달음식읗 시키는 사람이 누구인지 그리고 어떻세 해야 그들을 즐섭게 해줄 수 잇는지만 고민했습니다.

그들의 생각과 라이프스타일을 속속히 파헤쳐야한다. 무엇을 하며 시간을 쓰는지 무엇에 관심있고 세상에 어떤 의견을 가졌는지.

배민 > 배달 음식을 주로 시키는 사람이 20~30대초반 > B급 문화 > 대학생,사회 초년생 > 키치함. 애플이나 나이키는 고급스럽고 깔끔한 영역에서 우수 주자라. 우리만의 영역 키치함. 여기서 1등을 하자고 했죠

배달음식을 시키는 사람들이 배민을 좋아해주길 바라는 마음을 담아서 그들이 좋아하는 콘텐츠를 만들어요.

그런 마니아 프로그램들이 시청률 1위를 한다는데 엄청난 충격을 먹었죠. 무한도전을 보면서 생각했어요. 그때 생각했어요. 인터넷 서비스가 꼭 애플처럼 깔끔하고 점잖을 필요가 없다.

무한도전은 장기적인 성공의 한편은 김태호PD의 일관되게 추구해온 병맛. 방송국에서 중요하게 생각하지 않았던 건데 자기 스타일대로 계속 끌고가면서 개성이 쌓인 거죠. 저는 그런게 브랜드라고 생각해요.

배민 페르소나는 모든 것을 바르게 알고 항상 정확한 것보다 (손석희) 조금 모자른 듯 보여도 친근한 형 박명수. 소통하기 쉬운 복학생 형.

페르소나가 느껴지는 기업에 호감을 갖는다.

저희가 내린 결론은 모든 사람을 만족시키려면 아무도 만족할 수 없고 단 한 사람을 만족시키면 모두가 만족한다.입니다. 모두에게 맞추려고 하는 순간 누구도 만족시킬 수 없을거예요.

저희에게 투자해준 장병규 대표님의 인생 지론을 떠올리는데 "역사에 가정이란 없다."예요. 과거를 돌이켜보면서 후회하지 말고 그냥 지금 있는 상태에서 좋은 답을 찾으려고 노력해야한다고 강조.

타깃 설정-

실제적인 타깃은 차치하고 이상적인 타깃을 먼저 구체화하는 게 중요하다. 이때, 이상적인 타깃은 되도록 좁혀 잡아야 한다. 제품과 서비스를 개발할 때머릿속에 그려야 할 구체적 대상이 명확해지면 차별화의 구심점이 될 수 있기 때문이다. 대부분의 이자카야 매장에서는 막연하게 20~40대 남성을 타깃으로 하는 데 반해, 와라와라는 27세 오피스 레이디가 타깃이다. 입맛은 다소 까다로울지언정 한번 만족하면 SNS에 사진을 올리는 등, 홍보대사 역할을 톡톡히 해주기 때문이다. 그들은 이벤트나 프로모션에도 잘 호응하며, 재방문율도 높다. 많이 마시고 취하기보다 다양한 맛을 즐기는 그들을 위해 와라와라는 도수가 높지 않은 과일주와 그에 걸맞은 안주메뉴를 개발했고, 긴 머리 여성을 위한 헤어밴드나 짧은 치마 여성을 위한 무릎담요 등을 세심하게 준비했다. 그 결과, 와라와라 고객 중 '이상적인 타깃'인 20대 후반 여성은 30%에 못 미치지만, 그들이 만든 분위기 때문에 '실제적인 타깃'인 다른 연령층이나 남성들이 몰려들어 성황을 이룬다. 스타트업은 되도록 작은 시장을 목표로 해야 한다. 작은 시장이라 함은 욕심을 줄이라는 말이 아니다. 목표를 정밀 타격해야 한다는 것이다. 미국의 한 코미디언이 한 말이 떠오른다. 나는 성공의 열쇠는 모른다. 그러나 모든 사람을 즐겁게 하려고 노력하는 것이 실패의 열쇠라는 것은 안다.

초기에 서비스를 만들 때에 기벼운 몸집으로 시작해야 한다는 교훈을 또 한번 깨달았어요.

실패한 사례. 1)라인과 합작한 레스토랑 딜리버리 서비스 2) 기업대상 법인 결제 모델 3) 캠퍼스 밥 제일 기억에 남는 실패 판도라와 tv와 함께한 스포츠 중계 서비스.

하지만 이런 실패에도 불구하고 저희는 계속 실험하는게 중요하다고 믿어요. 타석에 올라가서 스윙을 해야 안타도 나오고 홈런도 나오고 번트라도 나오니깐요

창업한 회사가 정말 오래갈 수 잇는지는 두번째 세번째 아이템이 성공하느냐에 달려잇거든요. 저희는 배민+배민라이더스+배민프레시가 그 역할을 하고 있어요.

배민은 공급자 사이드에서 본질적으로 집중해야된다는 것이 매출증대. 감정의 교류나 감정도 좋지만 그에 앞서 매출.

빵을 수백만개 만들어도 고객은 빵 하나로 평가한다.

배민의 우동 한 그릇 프로젝트

우동집에 가난한 엄마. 아들.둘. 우동한그릇 시킴.
배려해서 여러 그릇 주기보다 한그릇에 많이.
>> 온라인에서 고객들이 저희에 대한 불만을 올린 걸 찾으면 우동 100그릇 이런 식 프로모션.

고객 유치보다 고객 유지.

외부 마케팅. 일관되게 보여준다.

3장. 커뮤니케이션 어떻게 사람들에게 파고들 것인가

"한명만 감동시키면 모두를 감동시킬수잇습니다. 

문화적 브랜드란 고상한 무엇을 창출한 것이 아니다. 특정 세분 시장 및 시대의 감성과 잘 호흡한 브랜드일 뿐이다.

배민 첫 마케팅. 넉가래 마케팅. 15000원 밖에 안해서 단가도 괜찮았는데 고객이 막상 당첨되자 필요없다고 재미로 했다고 > 공짜 마케팅.

여기서 배운 교훈. 배민다운 경품과 마케팅를 하다.

배민의 브랜드 컨셉. 키치와 패러디
-새해 > 다 때가 있다.
-신학기 "칙칙한 복학생" 
> 팬덤 형성.

비타500. 소녀시대랑 제휴할 때 
소녀시대 그려진거 다 수소문해서 모아서 공개하니 대박침. (약간 허니버터칩 모으는 그런 느낌..)

경희야, 넌 먹을 때가 제일 예뻐.
이게 대박 프로젝트

항상 후킹할 수 잇는지 마지막에 테스트하며 검증해요.

Q.고객이 마케팅에 참여하고 소통하는 것. 배민은 왜 잘됬나??? "자기 이야기가 아니라 고객 이야기를 하면 되는 것 같아요."

배민 >> 다른 회사 마케터 타깃 광고.

배민이 판교 1번 출구 오르는 에스컬레이터에 서비스, 앱 구구절절 설명하는 대신 판교 직장인들의 이야기를 담았다. 회사 자랑. 승진 자랑. 프로포즈..

공감할 수 있는 이야기..

역시나 대중을 잡으려면 여성들을 잡아야 한다는 걸 또 배웠죠.

결국 나다움이라는 건. 우리 핵심 고객층에 대한 놓치지 않는 이해. 핵심 고객층과 함께 성장해가는 노력 이런 것이다

지속적 성장의 핵심은 사람들의 충성심을 유지하는 것이다.중심 컨셉은 변하지 않되 컨셉의 표현은 디지인과 커뮤니케이션을 통해 계속진화하면서 자기다움을 만들어내야란다. 중심컨셉에 대해 흔들리지 않는 믿음.진화의 창의성이 지속성의 핵심이다.

4장. 사업의 방향 어디를 향해 갈 것인가

사업의 본질이 돈을 벌어야한다는 것임을 뼈저리게 깨달엇죠. 이익을 내지 못하면 회사는 재앙이에요.

배민의 궁극적인 경쟁사는 바로 저희 자신. 경쟁자를.의식하면 경쟁자랑 비슷해져.

1등은 문화를 얘기하고 2등은 기능을 얘기한다.

미국 에이스 호텔은 호텔의 본질에 대한 싶은 성찰을 통해 차별화를 이루었다.
 "우리는 호텔 사업을 한다고 생각하지 않습니다. 우리는 커뮤니티와 문화적 장소를 창출하는 사업을 하는 것이지요. 호텔은 우리의 가치를 표현하기 좋은 플랫폼이라 생각할 뿐입니다."

비슷한 취향이나 라이프스타일을 가진 사람을 모으는 작업이 필요하다. 타깃을 정해 커뮤니티 센터를 형성한 후 그들의 라이프스타일을 파고드는 전략

업의 본질에 맞는 타깃 고객을 설정하고 그들이 라이프스타일을 계속 업그레이드할 수 있도록 맞춤화된 상품을 제시하는 형태로 바뀌고 있다.

진정한 발견의 여정은 새로운 경치를 찾는 것이 아니라 새로운 시각으로 보는 것에 있다 -마르셀 프루스트-

저의 관심은 배민스러움을 차곡차곡 쌓아가는 일입니다.

구성원의 마음이나 몸에 브랜드다움을 체화시키는 것이 브랜딩에서 가장 우선적 단계가 아닐까요?

브랜드 개념이 구성원들 간에 공유되고 정신과 행동으로 체화되면 기업의 역량을 집결하는 구심점이 되고 나침반이 되어 시너지를 창출하게 된다.

현대카드 정태용 부회장 " 직원들이 창밖의 어떤 풍경을 보고 일하는지는 매우 중요하드.

아이데오 회의 중에 제 3자가 들어왔을 때 누가 보스인지 모르게해라.

김봉진이 조아하는 디자이너 빅터 파파넥.하라켄야.마스다무네아키(지적자본론)

빅터 파파넥 "디자이너에게는 높은 사회적, 도덕적 책임이 요구된다."

마스다 무네아키 "디자인은 부가가치가 아니라 본질적 가치다."

하라켄야. 무인 양품에서 보여준 것이 형태가 곧 기능. 디자인에서 빼기를 시도했던 사람

배민은 디자인에 감성을 담으려고 해요. 이런십육기가 같은 것은 기존의 제품보다 3~4배 비싸지만 사람들은 저희 감성에 돈을 지불하는게 아닐까요?

중환자가 되었던 무인양품을 마쓰이 타다미쓰가 지휘봉. 1. 모든 업무의 메뉴얼 작업화. 2000페이지에 달하는 무지그램. 2. 컨셉의 중심을 잡아줄 수 있는 디자이너의 영입. 눈에 보이지 않는 기업의 철학과 컨셉을 눈으러 보이게 만드는 역할이 디자인. 철학적 깊이가 있는 디자이너 하라 켄야 조인. 그의 책 디자인의 디자인. 타다미쓰의 방식이 하라켄야의 디자인과 꽃을 피웠듯이 애플이 재기한 데는 스티브 잡스 철학이 조너선 아이브라는 디자이너를 만났을 때.

브랜드를 끌고 가려면 창업자가 정말 브랜드를 좋아하거나 철학이 있어야 된다고 생각해요. 창업자의 강력한 그 무엇이 있어야 브랜드가 만들어져요.

창업자 정신. 내부 브랜딩을 강화해야한다.
사명의식. 고객 중심. 주인의식 공유.

모두의 고민은 하나예요 어떻게 잘팔지가 아니라 어떻게 하면 브랜드를 사랑스럽게 만들지?

6장. 조직의 분위기

-룰이 있는 창의 기업을 만들어볼까?
자유가 아닌 자율을, 관리보다는 관심을.

개인에 대한 이익이나 보상 대신 '이 프로젝트를 잘해내자'라는 목표를 세우고 회의를 하면 각자의 역할도 자연스럽게 정해져요.

잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다.

우리와 문화적으로 계속 공감할 수 있는 사람이 필요하다고 말하죠. 우리 문화에 익숙한 사람, 우리 문화를 계속 좋아하고 성장시킬 사람을 찾아요.

자기 업무도 중요하지만 공동체의 일원으로서 역할을 해야 한다는 것들을 계속 강조합니다.

개발자만 개발만 잘하는게 아니라 디자인도 이해하고 회사 전체도 이해하도록 하기 위해서 어떤 장치를 했어요?

-서로 어울리게끔 회사 내에 작은 문화 집단을 자꾸 만들어요. 말도 안 되는 거라도 좋으니 서로 다른 팀 여러 명이 함께하도록 해요. 3개 직군에서 10명 이상이 모이면 아무 거라도 할 수 있어요. 가령 머리 큰 사람들만 모이는 '대갈동동동'도 있고, 러닝을 즐기는 '뜀박질러'도 있어요.

저희는 가끔 엔지니어들을 현장에 나가게 해요. 제가 기획한 건 아니고 저희 CTO님이 영업사원들과 함께 보내더라고요. 마케터들도 영업사원들 따라서 업소 사장님들 만나러 다니기도 하는데, 그러면서 서로 많이 배운다고 해요.

정확한 정보를 얼마나 가지고 있느냐가 좋은 전략수립의 80%이상 차지할 정도로 중요하기 때문에 팩트에 기반을 둔 보고만 한다는 얘기가 있어요. 경쟁사, 시장상황, 어디서 들은 이야기, 신문에서 본 이야기 등을 크로스 체크하는 거예요.

사업을 하면서 사장의 책임은 어디까지인가를 <사장의 일>이라는 책에서 얘기하는데 '눈이 내리는 것도 사장의 책임이다'라고 쓰여 있더라고요.

조직에 맞는 적절한 사람이 와야 하고, 그렇지 않은 사람은 빨리 버스에서 내려야 하겠죠.

이 회사 오면 정말 많이 배울 수 있을 것 같고 체험도 많이 해보고 싶다는 마음이 드러나는 사람들을 뽑아요.

스스로 배민 문화를 즐기며 원하는 것을 쟁취해내는 것이 중요하다고 생각해요.

실질적으로 중요한 것은 내부 직원들이 자기 회사를 마음 깊이 사랑하게 만드는 것이라고 생각합니다.

저희 구성원들을 행복하게 하는 방법을 계속 고민하고, 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들려고 노력하는 것도 이 때문이지요.

자발적인 분위기를 조성하는 것이 중요하죠. 예를 들어 매달 제비뽑기를 해서 각 층마다 안전보건총책임자를 뽑아요. 안보총은 안전과 보건 말고도 각층 구성원들의 마음을 챙기는 일까지 추가해서 구성원과 회사의 문화를 케어하는 피플팀 역할을 하게 되었습니다.

저희 내부에서 가장 많이 이야기하는 게 새로운 기업문화를 만들자는 거예요.

그래서 저는 구성원들이 원하는 것을 알고 싶었어요. 당신들이 만들고 싶은 회사는 뭐냐고 물어본 거죠.

대부분의 경우, 창업자의 철학과 미래에 대한 비전을 강요하기 십상이다. 직원들이 자신의 작은 꿈도 이루어진다는 것을 체험하면, 큰 꿈도 함께 이룰 수 있다고 생각하게 되지 않을까?

말 그대로 책 몇 권을 사든 간섭하지 않아요. 그냥 전 구성원이 책을 많이 사도록 장려해요.

사원증을 만들어달라고 한 친구는 여직원이었어요. 별것 아닐 수도 있지만 어떤 사람들에게는 사우너증이 굉장히 중요한 것일 수도 있거든요. 인쇄비 몇 천 원으로 구성원들은 물론 구성원들 가족까지 만족시킨 거예요. 개개인의 좋은 바람이 회사를 점점 더 좋은 회사로 만들어간다고 생각해요.

기업문화에서 저희가 행복이라는 단어들을 많이 쓰거든요. 조너선 하이트의 행복의 가설이라는 책에 나오는 개념인데요. 그 책에서 말하기를 "행복은 관계에 있다. 인간은 스스로 행복할 수 없다. 나와 일과의 관계, 그리고 나와 다른 사람과의 관계를 건강하게 잘 맺는 데서 행복을 찾을 수 있다." 라고 해요. 서은국 교수님이 쓴 행복의 기원이라는 책에는 인간도 수십만 년 동안 동물이었기에 동물적인 감각으로 행복을 느낀다는 거예요. 직관적인 작은 행복들이 중요하다는 거죠. 작은 행복을 느끼라고 말해요. 사랑하는 사람과 자주 맛있는 음식을 먹으라는 거였어요.

복지제도를 비용과 보상이라는 측면이 아니라 구성원들간의 관계를 건강하게 해준다는 측면으로 접근하고 있어요.

냉정하게 말해, 기업은 자기 제품이나 서비스 자체로는 인간을 정말 행복하게 만들 수는 없다고 봐요. 그래서 좋은 제품을 만드는 것만큼이나, 일하는 과정의 즐거움과 소소한 행복을 느끼는 기업문화를 만드는게 중요하다고 생각해요.

다음 세대에 도움이 되는 문화를 남길 수는 있다고 생각해요. 저희가 만든 문화 덕분에 세상이 좋아질 수도 있는 거죠. 그래서 그 문화를 잘 만들어가는 게 이 회사에서 제가 가진 꿈이예요.

나음, 다름, 다움

마케팅의 핵심은 '브랜드를 관리하는 일'이라고 단언한다. 브랜딩의 성패는 그 브랜드 '다움'을 만들었느냐에 달려 있다고해도 과언이 아니다. 비즈니스의 성패와 지속가능성 여부는 그들이 창출하는 문화가 소비자의 삶 속에 얼마나 스며드느냐에 달려 있다 해도 과언이 아니다.

그의 지론은 이것이다. "훌륭한 디자이너나 마케터라면 기업의 페르소나를 만드는 과정에서 문화를 툴처럼 다룰 줄 알아야 한다." 즉 컨셉이 정해지면 그에 맞는 스타일을 만들 수 있어야 한다는 것이다. 예컨대 고급스럽게 나가야 한다면 고급스러운 요소들을 꺼내서 그 분위기를 만들어줘야 하고, 빈티지 스타일이 필요하면 그런 요소들을 꺼내어 만들어줄 수 있어야 한다.

브랜드 컨셉을 중심으로 세태에 맞추어 부지런히 변화를 시도해야 한다. 일관된 브랜드 컨셉 하에 부지런히 변화를 추구하는 것이야말로 지속적인 생명력을 갖는 브랜드의 핵심이다.

지금은 여러 소셜미디어와 다양한 매체를 통해 그 서비스를 만드는 사람들의 스토리와 조직의 분위기가 외부로 노출됩니다. 소비자는 그런 이야기들을 통해 브랜드 이미지를 종합적으로 형성하게 되죠. 그래서 진정성'이 더 중요해지는 것 같습니다.

앱솔루트 보드카는 의료잡지나 우주공학 잡지나 건축 관련 잡지처럼 성격이 판이하게 다른 잡지를 한 달에 하나씩만 골라, 개성 넘치는 광고를 하는 것으로 유명하다.

그뿐 아니라 옥외 광고나 배민신춘문예, 배짱이 팬클럽과의 교류 등 다양한 행사를 진행하는 것도 직원에게 '배민'이라는 브랜드의 의미를 체화시키는 내재화의 한 방편이다. 구성원들이 브랜드에 대한 일관된 그림을 공유하며 일관된 메시지를 구사하는 기업의 시너지 효과는 그렇지 않은 기업과 비교해 하늘과 땅 차이인 것은 자명하다.

예술가에게 규율은 무서운 적이자 좋은 친구이듯이, 창의적인 일을 도모하는 데 확고한 규율은 필수요건이라고 강조한다. 배민의 구성원들이 자율적으로 만든 '송파구에서 일 잘하는 방법'이란 룰은 놀랄만큼 철저하게 시행되고 있고, 이 회사의 중심 뼈대가 되어있다.

저커버그는 처음부터 사업을 염두에 두고 웹사이트를 만든 게 아니다. 그저 클럽 친구들의 관심을 끌려고 재미로 시작하여 세계를 장악하는 회사가 되었다.

제프 베조스의 후회 최소화 프레임워크 -저는 80세가 되어 인생을 돌아보는 제 모습을 상상해보았습니다. 그리고 단언컨대, 앞으로 대박을 터트릴 것이라고 생각한 이 '인터넷 사업'에 뛰어든 것을 후회할 리 없다고 결론지었습니다. 설령 제가 실패했다 하더라도, 저는 후회하지 않았을 겁니다. 오히려 제가 시도조차 안 한다면, 그것을 후회할지 모릅니다.