폴인 피드백 관련한 아티클

 

1. 피드백은 과거를 돌아보는 것 뿐만 아니라 미래를 향한 관점에서 피드백도 중요 
2. 피드백은 목표를 세워야 함. 
3. 피드백은 성장을 지향하는 "대화형"이어야 함
4.  피드백은 전달하고자 하는 메시지만 중요한 게 아니다. 피드백을 전하는 사람의 태도와 타이밍, 분위기도 중요하다. 
5.  피드백은 많이 한다고 좋은 것이 아니다. 상대가 행동을 바꿀 수 있을 만큼, 즉 소화할 수 있는 만큼만 해야 한다.
6. 피드백은 피드(feed)와 백(back)으로 과거를 돌아본다는 의미를 가지고 있는데요, 그런 점에서 피드백을 하는 이유는 '잘하고 있는 행동을 계속하게 하고, 잘못하는 행동이나 개선해야 할 행동을 바꾸기 위해서'라고 말할 수 있습니다.

7. 지지적 피드백에 관하여

먼저 행동을 인정하고 칭찬하는 지지적 피드백입니다. 잘하는 행동을 계속 잘하도록 격려하는 목적이 있죠. 사실 인정과 칭찬은 쉬워 보입니다. 긍정적인 말이 담겨 있기에 마음이 불편하지도 않죠. 하지만 지지적 피드백을 할 때 기억해야 할 두 가지가 있습니다.

먼저 단순 결과가 아닌 과정과 행동, 노력을 중심으로 칭찬해야 합니다. '칭찬의 역설'로 불리는 실험이 있었는데요, 초등학생을 A와 B그룹으로 나눠서 똑같이 어려운 문제를 줬습니다. A그룹에게는 "문제를 잘 푸는구나"라면서 '재능'에 초점을 두고 칭찬을 했습니다. B그룹에게는 "어려운 문제인데, 끝까지 노력하는 구나"와 같이 문제가 어렵지만 이를 잘 풀어나가는 '행동과 노력'에 초점을 두고 칭찬했죠.

두 그룹 모두 칭찬을 받았지만, 두 번째 문제를 선택할 때 반대의 행동을 했습니다. 재능을 칭찬 받은 A그룹은 성공이 보장된 똑같은 난이도의 문제를, 행동과 노력을 칭찬 받은 B그룹은 더 어려운 문제를 선택했습니다. 어려운 문제를 고르면 결과가 좋아지지 않으니 A그룹은 다음에도 칭찬을 받을 수 있는 비슷한 난이도의 문제를 선택한 건 당연한 겁니다.

숨은 이유가 하나 더 있어요. 더 어려운 문제를 풀지 못하면 '나는 재능이 없다'고 선생님이 생각할 것 같아 재능있는 아이라는 타이틀을 지키고자 자신이 풀 수 있는 문제를 선택한 거죠. 반대로 행동과 노력을 칭찬받은 아이는 더 어려운 문제를 풀게 되면 더 노력하는 모습을 보일 수 있기 때문에 어려운 문제를 선택합니다. 이는 비즈니스에서도 동일해요. 성과나 결과만 칭찬받은 사람은 성과가 날 수 있는 일만 골라 하려고 합니다. 어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 되는 거죠.

8. 먼저 조직에서 온전한 피드백을 하려면, 구성원들이 높은 '심리적 안정감'을 느끼고 있어야 합니다.

9. 에드원 캣멀은 "내가 한 실수는…"이라는 말을 달고 다니며 자신의 실패를 구성원에게 솔직히 밝혔죠. 이런 행동은 'CEO도 실수하는데, 나도 그럴 수 있다'는 생각을 구성원들이 갖는 것으로 이어졌어요. '완벽해야 한다'는 중압감을 벗어나게 할 심리적 안정감의 밑바탕이 되었죠.

10. ③생산적으로 반응하기

쉽게 말해 '리액션'입니다. 2단계로 참여하는 구성원들에게 긍정적인 리액션을 보내라는 거죠. 팀장과 반대되는 의견을 제시한 팀원에게 '미처 생각하지 못한 관점에서 의견을 줘서 고마워요', '그 관점을 생각 못 했는데, 이야기해 볼까요?'와 같은 반응을 하는 것입니다. 또 '지난번 제안한 의견 덕분에 우리가 더 나은 결과를 얻을 수 있었어요'라는 감사 표현도 있습니다. 구성원의 제안한 의견을 반영하지 못했을 때는 '의견을 줘서 고마워요. 이번에는 그 의견을 반영하지 못했지만, 제안한 관점에 대해 더 생각해 볼 수 있었어요', '이번에 A님이 소중한 의견을 주셨어요. 감사합니다'라고 할 수 있습니다.

이런 관점에서 저는 자신에게 피드백을 준 구성원에게 "제 인생에서 가장 도움이 된 피드백이었어요"라고 이야기하는 CEO를 봤습니다. "직원들의 피드백을 계속 받아야 합니다. 그 피드백이 전부 다 저를 위한 조언이잖아요"라는 진취적인 분도 봤고요. 리더급이 피드백에 생산적으로 반응할수록, 구성원은 심리적 안정감을 가지고 자신의 생각을 솔직하게 이야기할 수 있습니다.

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